Recomendaciones de Gerencia

En mi vida profesional he tenido la grata oportunidad de ocupar un cargo gerencial, y en ese camino me he caído y levantado, aprendiendo y reflexionado sobre el ejercicio gerencial. Desde mi punto de vista un gerente de TI debe contribuir con la alineación y el aprendizaje organizacional de una organización utilizando las TI como herramienta, la cual debe proporcionar agilidad operacional y eficiencia a todas sus instancias. De igual forma debe soportar su modelo de servicios y promover un ambiente de colaboración, participación y transparencia; por su puesto esto no es fácil dado que se requiere de mucho estudio, análisis, constancia y dedicación.En esencia un gerente de TI debe indicar las acciones de direccionamiento tecnológico que requiere una organización para mejorar su desempeño.

En este post quise escribir sobre lo aprendido, sobre recomendaciones y principios que pueden ser utilizados en un buen ejercicio de gerencia.

Recomendaciones para los primeros 3 meses.

Estructura Organizativa

Primero conozca la estructura organizativa, roles generales y funciones de la organización. Con este estudio tendrá un mayor nivel de compresión del contexto organizacional interno y externo. Este contexto luego puede afectar su desempeño.

Productos y Servicios

Es neceario conocer cuales son los productos y servicios de la organización; sino no están claros, contribuya con su identificación, descripción, evaluación y comunicación. Es muy común que las organizaciones no tenga un documento con la descripción de sus servicios y productos.

Acuerdos de Servicios y Gestión de Tickets

Es importante conocer cuales serán las variables por las cuales medirán su gestión, si no existen simplemente debemos mirar las brechas. Si la organización cuenta con un sistema de gestión de tickets, es importante utilizarlo para evaluar el desempeño en la atención interna y externa, por ejemplo: soporte técnico, servicios de información, atención tecnológica, entre otros. Conozca cuales son los SLA aplicados en sus áreas de TI.

Evaluación de gestión continua

Es recomendable contar con indicadores de gestión y desempeño y mecanismo que le permita el registro de brechas como estrategia para impulsar el aprendizaje organizacional. Recuerde que lo que no se mide, no puede ser mejorado ni optimizado. Con estos indicadores podrá ver si esta avanzando.

Direccionamiento Tecnológico

Establezca la dirección en TI que requiere la organización. Inserte disciplinas como SOA, ESB, BPM, BRE, BPMN, entre otros.

Planificación

Planifique de forma anual mediante el desarrollo de planes de excelencia operacional que incluya mejoras a la arquitectura de aplicaciones, portales, sistemas ademas del desarrollo de nuevas iniciativas de mejora.

Talento Humano

Desarrolle planes de capacitación continuos, e identifique la gente proactiva, automotivada y autodirigida. Conforme buenos equipos.

Por su puesto, faltarían muchas mas consideraciones, sin embargo; considero que estas son las mas importantes.

Algunos principios que recomiendo aplicar en la Gerencia del día día, basados en mi experiencia personal.

1. Sea rápido, firme y sereno en la toma de sus decisiones.
2. Sea optimista y positivo.
3. Sea humilde, eso no significa debilidad.
4. Realice todos las elecciones de forma consciente y disciplinada.
5. Conforme equipos autodirigidos y aplica las estrategias existentes para lograrlo.
6. Conforme equipos automotivados  y aplica las estrategias existentes para lograrlo.
7. Conforme equipos que les guste lo que hacen y quieran hacerlo mejor.
8. No imponga nada, persuada.
9. Conozca el verdadero potencial de los que lo rodean.
10. Sea carismático.
11. Aplique una dirección constante e inteligente.
12. Sea consciente de las variables por las cuales medirán su gestión.
13. No asuma riesgos, este consciente de su existencia y actúe para mitigarlos.
14. Sea integro.
15. Empuje los cambios.
16. Este cerca de equipos y gente que pueda amplificar sus iniciativas.
17. Proporcione apertura, no obstaculice a la adopcion de nuevas tecnologías que contribuyan con la alineacion organizacional.
18. Prefiera la reunion cara a cara, a una reunion de 30 personas.

Desarrollar estos principios son un desafió gerencial en si mismos, sin embargo; lo importante es generar pensamientos que contribuyan en ser mejores gerentes en el trabajo, en la casa, en la familia, en cada una de las acciones que tomemos.

Saludos;

Open Data y Linked Data, nueva propuesta de integración

Actualmente existen diversas iniciativas en torno a la necesidad y el derecho de los ciudadanos de tener acceso y uso a los datos públicos generados por las instituciones u organismo pertenecientes a una administración. En este sentido, en los últimos meses han surgido iniciativas para fomentar la liberación de datos públicos, como el caso de data.gov.uk en Reino Unido, data.gov en EEUU, y recientemente la iniciativa Irekia del Gobierno Vasco.

Estos proyectos están sustentados en el proyecto comunitario denominado Linked Open Data (http://linkeddata.org/) que ha logrado desarrollar una red de datos entrelazados que da acceso a más de dos mil millones de datos de proveedores distribuidos como DBpedia, Geonames, MusicBrainz, WordNet, la bibliografía DBLP, entre otros.

Este movimiento tiene entre sus objetivos, promover la transparencia, participación y colaboración como principios del Gobierno Abierto, el desarrollo y publicación de catálogos de datos, la unificación, estandarización y representación de datos, y por ultimo el desarrollo de un ecosistema rico y lógico de los recursos nombrados mediante la fusión de documentos, datos y servicios.

Actualmente existen estas iniciativas (Reino Unido, Gobierno Vasco, Australia, New Zeland, Estados Unidos, Grecia) para impulsar el desarrollo y publicación de servicios de información públicos interoperables, entre los mas importantes:

1. http://data.gov.uk/
2. http://www.irekia.euskadi.net/lang
3. http://data.australia.gov.au/
4. http://data.govt.nz/
5. http://www.data.gov/
6. http://www.opengov.gr/home/
7. http://www.govhack.org/
8. http://www.abredatos.es/
9. http://blog.probp.org/

Este modelo de distribución de datos relacionados puede ser aplicado como base tecnológica para el gobierno electrónico e inclusive en plataforma de integracion e interoperabilidad (SOA, ESB, BRE) en organizaciones publicas o privadas. Les recomiendo su lectura y la inclusión de sus conceptos en los proyectos de integración e interoperabilidad que deseen emprender en sus organizaciones. Tecnologías como RDF, Nubes, SPARQL, Web Services, se convertirán en la base del modelo de interoperabilidad de los sistemas de información en los estados.

Anexo un buen cuadro que incluye conceptos de Open Data.

Brechas en TI y la analogía con un triangulo como medio de ordenamiento

Hace poco estuve realizando una asesoría que tenia como objeto la identificación de brechas entre los procesos y las tecnologías. Generalmente, existen brechas en TI, relacionadas con el uso tradicional de las tecnologías vs. la incorporacion de arquitectures orientadas en servicios y procesos. Esta diferencia representa en si misma una brecha, dado que la organizacion debe cambiar, adaptarse y promover acciones para mejorar su desempeño aplicando nuevos enfoques. Para inciar un proceso de cambio organizacional, es recomendable desarrollar las suguientes iniciativas:

1. El primer paso es establecer la direccion de TI que requiere la organización para mejorar su desempeño estrategico, táctico y operacional. Es recomendable desarrollar un "Marco de Arquitectura Organizacional" y un "Mapa Integral de Tecnologías". El primero define las disciplinas y estilos arquitectónicos que la organización debe adoptar, el segundo describe las capas tecnológicas y las practicas de gobernabilidad que seran requeridas para impulsar cambios en la organización con el objeto de disminuir las brechas presentes.  
2. El segundo paso es el desarrollo de un marco de gobernabilidad que establezca la organización, roles, responsabilidades, políticas, procesos, entre otros que requiere la organización para disminuir los riesgo en la adopción de nuevas practicas y enfoques de TI.
3. El tercer paso es desarrollar desde el punto de vista táctico los recursos y acciones que serán necesarios para cumplir con la visión, misión y objetivos estratégicos de la organización. 

En los próximos post estaré compartiendo las brechas mas comunes en las organizaciones en TI y procesos. Volviendo la tema de brechas, quiero compartir una analogia que muestra las brechas mas comunes en una organización utilizando como referencia una figura geométrica: El Triangulo (Figura anexa).

1. En las bases de triangulo tenemos los datos. En la medida que avanzamos hacia la punta mas alta del triangulo esta se convierte en información. Es común que las organizaciones no alcancen este nivel, por ende el ejercicio de toma de decisiones es costoso e ineficaz.
2. El triangulo esta dividido en dos areas: gestion y operaciones. Es comun que las organizaciones enfaticen todos sus esfuerzos en sus operaciones, pero poco en la gestión para medir su desempeño.
3. Cada una de las áreas contiene 3 perspectivas, la estratégica, táctica y operacional. Es comun que las organizaciones no desarrollen el area estrategica y tactica. En muchos casos las organzaciones no tiene un plan de tecnología integral que responda a sus necesidades estratégicas.
4. En cada una de las capas deben existir indicadores de gestion y de resultados. Estos indicadores deben disparar eventos. La mayoría de las organizaciones no identifican sus productos, servicios e indicadores. Sin estos indicadores no podemos medir, mejorar y optimizar.
5. Es común que se propicien isla en las diversas perspectivas. Es necesario establecer un marco de gobernabilidad que vincule dichas áreas.
6. En cada una de la capas deben existir brechas. Generalmente las organizaciones no disponen de mecanismos para registrar brechas y acciones de mejora, por ende la organización no tiene la capacidad de aprender.

Con esta simple analogía podemos observar algunas brechas en practicas de TI.  Saludos.

Una historia de Gerencia - Identificacion

El dueño de un restauran estaba muy preocupado porque no sentía que sus empleados no estaban identificados con su empresa. Un día el dueño se decide ponerle fin a esta situación ,y se comunica con un consultor organizacional para que lo ayude a identificar las causas de esta problemática.

Un día, el consultor llama a todos los empleados, les da un hoja blanca, un lápiz; y les pide que escriban cuales son sus responsabilidades. Este es un ejemplo de lo que escribieron:

1. Limpiar el baño.
2. Mantener las mesas limpias.
3. Mantener siempre la provisión de café disponible.
4. Limpiar los ceniceros.
5. Cambiar los manteles.
6. Guardar las cuentas.
7. Conocer el menu.
8. Limpiar las mesas.

Al día siguiente, el consultor llama a todo el equipo gerencial del restauran y les entrega de igual forma una hoja blanca, un lapiz y les pide que escriban las responsabilidades que han fijado para sus empleados y anotan.

1. Atender al Cliente.
2. Mejorar el Servicio.
3. Mantener una buena imagen.

Posteriormente, el consultor les muestra la lista de los empleados a los gerentes, y les dice:

Ustedes no transmiten el verdadero mensaje, el gerente les dice a los empleados "limpia los baños", en vez de "Es importante la imagen de la organizacion, los baños deben ser espacios confortables".

"Para que nuestro equipo de trabajo se sienta identificado, debemos hablarles como si fueran gerentes, de esa forma se sentiran uno mas del equipo".

La adopción de un Programa SOA y sus implicaciones

Cuando una organización pretender desarrollar un programa SOA, tiene entre sus objetivos establecer servicios flexibles, reusables e integrales para toda la organización. Este objetivo, requiere un ordenamiento profundo ,requiere que todas  las necesidades de sistemas de informacion estén alineadas y vinculadas con una plataforma de servicio. Esta premisa, tiene grandes implicaciones en la organización, entre las mas importantes:

1. Los sistemas de informacion y proyectos deben estar alineados, vinculados y soportados sobre una arquitectura SOA (servicios compartidos y reusables).
2. La metodología de desarrollo debe estar alineada con una clara orientación a servicios.
3. Los desarrolladores deben adaptarse a un conjunto de practicas y políticas para garantizar coherencia en sus desarrollos.
4. Las políticas de gobernabilidad de la organización deben garantizar que todos los proyectos estén basados en un modelo canónico organizacionalmente centralizado para representar sus datos.

Si las diversas iniciativas en tecnologia de informacion en una organización deben estar vinculados con un programa SOA, es primordial que exista una unidad de arquitectura que garantice una arquitectura simple, flexible, ágil, con un modelo canónico centralizado para representar los datos y la distribucion de servicios fachada o facade, que ocultan la complejidad y representan un contrato de servicio especifico para cada consumidor.

Para garantizar una exitosa introducción de un programa SOA en la organización, se requiere de un marco de gobernabilidad que establezca, comunique, e implemente los principios de orientación a servicios, mejores prácticas, metodologías, procesos, tecnologías, talento humano y estrategia.

Que establece la unidad de arquitectura?

Políticas de Valor

1. Que vinculacion exite entre el servicio o necesidad de informacion con el cuadro de mando y mapa estrategico de la organizacion.
2. Como se aprueba la entrada de un servicio a producción?

Politicas de Especificación

1. Cual es la política para la especificacion del diseño de un servicios?
2. Cual es la política para establecer el indice de reuso de servicios?
3. Cual es la política para garantizar la interoperabilidad del servicio?
4. Cual es la política para los cambios y el versionamiento de servicios?
5. Cual es la politica para acordar la mejor logica de servicios, con sus practicas, nivel de granulardad, entre otros.

Políticas del Modelo Canonico

1. Cual es la política para los cambios y el versionamiento del modelo canónico?

Politicas de Implementacion de Servicios

1. Cual es la política para el manejo de excepciones en los servicios?
2. Cual es la política para el manejo de trazas o log en los servicios?
3. Cual es la política para auditar un servicios?
4. Cual es la política para generar eventos o alertas en los servicios?
5. Cual es la política para autentificar el consumidor del servicio?
6. Cual es la política para autorizar al consumidor del servicios?
7. Cual es la política para encriptar los datos del servicio?
8. Cual es la política para firmar digitalmente los datos del servicio?
9. Cuales es la política para establecer las credenciales?
10. Cual es la política para garantizar la disponibilidad del servicio?
11. Cual es la política para gestionar los timeout de los servicio?
12. Cual es la política para gestión de servicios de compensación?
13. Cual es la política para garantizar la vida de los procesos o servicios de orquetacion ante fallas en la disponibilidad de base de datos, red, servicios informáticos, servidores, entre otros.

Como vemos, son muchas las consideracion que deben ser fortalecidas con el tiempo y la experieincia.

Charla introductoria sobre BPMN para el modelado de procesos en la Universidad Central de Venezuela

Hace algunos días, tuve el privilegio de compartir con los estudiantes de la Universidad Central de Venezuela, la importancia del modelado de procesos como instrumento para la mejora continua y la toma de decisiones en las organizaciones. Quiero compartir con la comunidad la presentación que realice como un ciudadano de a pie, que considera vital para el pais, la adopción de estas tecnologías.

Agradezco a la profesora Mayerling Marquez de la Facultad de Ciencia de la UCV, por su iniciativa, una iniciativa que busca motivar, promover, comprometer, impulsar y descubrir en los estudiantes, nuevas áreas y herramientas que ha futuro encontraran en su campo laboral.

BPMN y BPEL

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Algunas fotos:

Saludos;

El valioso tiempo de los maduros

Hace algunas horas, una persona me regalo un tesoro, un tesoro que quiero compartir con ustedes. Es una reflexión de vida, de gerencia, de efectividad, de motivación, una reflexión que apasiona con tan solo leerla. Es un mensaje de Mario de Andrade, poeta, novelista, ensayista, y musicólogo  brasileño.

El valioso tiempo de los maduros

“Conté mis años y descubrí, que tengo menos tiempo para vivir de aquí en adelante, que el que viví hasta ahora…Me siento como aquel chico que ganó un  paquete de golosinas: las primeras las comió con agrado, pero, cuando percibió que quedaban pocas, comenzó a saborearlas profundamente.

Ya no tengo tiempo para reuniones interminables, donde se discuten estatutos, normas, procedimientos y reglamentos internos, sabiendo que no se va a lograr nada. Ya no tengo tiempo para soportar absurdas personas que, a pesar de su edad cronológica, no han crecido.

Ya no tengo tiempo para lidiar con mediocridades. No quiero estar en reuniones donde desfilan egos inflados. No tolero a maniobreros y ventajeros.

Me molestan los envidiosos, que tratan de desacreditar a los más capaces, para apropiarse de sus lugares, talentos y logros. Detesto, si soy testigo, de los defectos que genera la lucha por un majestuoso cargo.

Las personas no discuten contenidos, apenas los títulos. Mi tiempo es escaso como para discutir títulos. Quiero la esencia, mi alma tiene prisa… Sin muchas golosinas en el paquete… Quiero vivir al lado de gente humana, muy humana.

Que sepa reír, de sus errores. Que no se envanezca, con sus triunfos. Que no se considere electa, antes de hora. Que no huya, de sus responsabilidades. Que defienda, la dignidad humana. Y que desee tan sólo andar del lado de la verdad y la honradez.

Lo esencial es lo que hace que la vida valga la pena. Quiero rodearme de gente, que sepa tocar el corazón de las personas… Gente a quien los golpes duros de la vida, le enseñó a crecer con toques suaves en el alma.

Sí… tengo prisa… por vivir con la intensidad que sólo la madurez puede dar. Pretendo no desperdiciar parte alguna de las golosinas que me quedan…Estoy seguro que serán más exquisitas que las que hasta ahora he comido.

Mi meta es llegar al final satisfecho y en paz con mis seres queridos y con mi conciencia. Espero que la tuya sea la misma, porque de cualquier manera llegarás…”

Una historia sobre la Gestión de Proyectos "La MultiTarea"

Hace algunos días, ley un libro sobre "Gestión de Proyectos", y este contenía algunas historias y reflexiones que invitan al análisis en la manera en la cual gestionamos un portafolio de proyectos, y las actividades que son requeridas para alcanzar sus objetivos. Quise compartir esta historia con la comunidad.

Una historia de tres proyectos por Aiden.

Estoy sentado en mi escritorio, completamente paralizado. Tengo tres proyectos que deben ser finalizados rápidamente. Cada vez que empiezo con uno, alguien me interrumpe con una pregunta sobre los otros dos, no puedo escapar de las personas, en cualquier lugar: cafetería, sala de reuniones, etc. Mi gerente vino por la mañana para decirme que el primer proyecto hay que ejecutarlo ya!!!, luego vino después del almuerzo para decirme que el segundo proyecto también hay que realizarlo ya!!!!; dejé de trabajar en el primero, y comencé con el segundo; entonces me dijo al final del día que tenia que terminar el tercero. No puedo decidir qué hacer primero. ¿Cuál es el punto de trabajar en estos proyectos?, el sólo va a pasar por aquí para decirme que termine cualquier cosa. Tal vez trabaje en mi currículo o juegue solitario. 

Quieres que la gente este emocionada de trabajar en una organización?. Eso es parte de crear un gran ambiente de trabajo. La multitarea continua, no sólo impide que la gente se paralice, sino que también crea una moral baja.

ITIL y BPMN : Un ejemplo de modelado de procesos

Actualmente, he estado impulsado el uso de BPMN (Business Process Modeling Notation) como notación gráfica para el modelado de procesos en la institución donde laboro. Producto de este trabajo, actualmente estamos utilizando esta notación para automatizar los procesos relacionados con las disciplinas de incidencias y problemas de ITIL (Information Technology Infrastructure Library).

Nuestro objetivo posterior, es la especificación de servicios de grano fino, grueso (Orquestacion : BPEL), y decision (BRE). para automatizar los procesos relacionados. El proceso se ha modelado con una visión integral, sin embargo, es factible que este modelo pueda ser dividido en piezas mas pequeñas que respondan a las distintas perspectivas de modelado. Quiero compartir con la comunidad el trabajo de modelado realizado en colaboración con pasantes, y analista de procesos en nuestra organización.

A) Proceso modelado con BPMN Preliminar.

B) Proceso con la utilización de eventos intermedios.

C) Proceso donde se identifican los posibles servicios.

Agradezco a Marisela florez, y Margaret Medina por su apoyo. 

Saludos;

Es indispensable desear lo extraordinario

Entender la importancia de la imaginación, creatividad, e innovación en nuestro país, es una paso gigante que debemos dar. La mayoría de las organizaciones, no impulsan actividades de investigación y desarrollo, tendiendo a consumir lo ya existente, sobre todo para no inventar lo que ya existe, sin embargo, cuando podremos crear, imaginar, innovar?, cuando podremos ser lideres?, cuando...

Necesitamos que los lideres del pais, nos permitan crear chispas de posibilidades, de identidad nacional, querencia por lo hecho en casa, que nos permitan imaginar un futuro dibujado por manos venezolanas.

Esta tarea, debe comenzar en las escuelas, hablando porque no? sobre innovación, imaginación, futuro, robótica, computación, ingeniería, entre otras. Estoy seguro que inyectando pasión, diversión, e identidad  nos permitirá influenciar a los innovadores del futuro. Las casas de estudio, desde los niveles mas bajos deben crear esa energía creadora que moverá los motores de nuestros desarrollo. Para hacer esto, debemos innovar   y buscar estrategias que nos permitan cambiar la manera en la cual educamos en el país. 

"Para innovar, debemos tomar el camino menos recorrido"

BPM y sus beneficios dentro del Estado Venezolano

Hace poco, tuve la oportunidad de escribir dos articulos en la revista "LATITUD"  del Centro Nacional de Tecnologias de Informacion, y quise compartir con toda la comunidad estas notas.....

Hoy en día, las organizaciones publicas se enfrentan continuamente a retos: como lograr mayor transparencia, como ser mas efectivos y eficientes en la prestación de servicios al ciudadano, como responder a una demanda publica mas exigente, como mejorar la administración de sus recursos. Son muchas las necesidades relacionadas con la gestión de las instituciones publicas, y en este sentido; BPM (Business Process Management), en adelante GSP (Gestión de Procesos), ha incursionado como una disciplina que puede proporcionar las herramientas necesarias para que las organizaciones desarrollen nuevas habilidades y destrezas, haciéndolas mas adaptables, flexibles y ágiles; capacidades necesarias para afrontar dichos retos.

GSP, es un modelo de gestión que incorpora varias disciplinas; y responden a las necesidades de mejoramiento continuo que requieren las organizaciones publicas para prestar servicios de calidad, pero a pesar de ello, estas disciplinas no se han insertado en las instituciones, salvo algunas excepciones. En este articulo, describiré los dos principales inhibidores que no han permitido su avance dentro de las instituciones publicas, como base para identificar en que áreas debemos impulsar acciones de mejora, las disciplinas que la conforman, sus beneficios y algunas recomendaciones para su adopción.

Inhibidores del Avance

El primer inhibidor, es la falta de entendimiento entre procesos y aplicaciones; en este sentido, las aplicaciones que soportan procesos operativos, son sólo una fracción de lo que hace una organización (se estima entre un 20% y 30%), por ende; las organizaciones no son un mundo de aplicaciones, sino de procesos. Este enfoque, continua impulsado estructuras centradas en la operación, y no en procesos transversales que puedan ser medidos, optimizados y mejorados.

El segundo inhibidor, es la falta de una visión integral basada en procesos. La mayoría de las organizaciones están conformadas por estructuras funcionales, que no soportan una visión transversal estratégica, táctica y operacional, por ende; muchas acciones no pueden ser monitoreadas, controladas, ni mejoradas, y en consecuencia; el ejercicio de toma de decisiones es pobre, inconsistente, y costoso. Un ejemplo de ello, es la ausencia en la mayoría de las organizaciones de indicadores de gestión y desempeño, consonos con un claro énfasis en la medición de su gestión, acuerdos de servicios, sus  actividades transversales.

Disciplinas

GSP, incorpora dentro de su modelo varias disciplinas: la primera, BPMN (Business Process Modeling Notation), en castellano, Notación para el Modelado de Procesos de Negocio, siendo una notación gráfica para el modelado de procesos, que proporciona a las unidades de organización y métodos, nuevas técnicas de modelado y un énfasis en la automatización de procesos, WS- BPEL (Business Process Execution Language), en castellano, Lenguaje de Ejecución de Procesos de Negocio con Servicios Web como lenguaje para la automatización de procesos, y BAM (Business Activity Monitoring), en castellano,  Monitorización de la Actividad de Negocio, para la medición de variables de desempeño que pueden ser mejoradas mediante cambios en un modelo de procesos (por ejemplo, incorporando tareas, procesos o participantes).

Beneficios

1. Podrá formalizar sus procesos.
2. Incorporara nuevas destrezas a las unidades de organización y métodos, mediante la utilización de BPMN para el modelado de procesos.
3. Incentivara la adopción de arquitecturas orientadas en servicios (SOA) y sus estándares.
4. Incorporara en su organización métodos para mejorar su gestión, mediante la medición de indicadores de gestión y desempeño.

Propuesta del CNTI

Actualmente el CNTI, esta impulsado el desarrollo de una plataforma nacional para el mejoramiento continuo de proceso, que incentivara el uso y aplicación de las disciplinas que conforman la GSP. Nuestro objetivo, es impulsar la creación de organizaciones publicas capaces de identificar, formalizar, estandarizar, modelar, y automatizar sus procesos, como base para gestionar variables que puedan ser medidas, mejoradas y optimizadas.

Recomendaciones

1. Incorpore la disciplina BPMN en su organización, para incentivar el desarrollo de nuevas capacidades en el modelado de procesos.
2. Identifique sus indicadores de gestión y desempeño.
3. Establezca un Comité Extendido de Procesos, para identificar los procesos transversales relacionados con los indicadores.
4. Inicie un proyecto piloto de modelado y automatización.
   

Conclusiones

Incorporar las disciplinas de GSP, permitirá que el concepto de mejora continua pueda ser implementado en las instituciones publicas, mejorando de manera significativa los servicios que estas prestan a los ciudadanos y sus relaciones con otros actores. Su objetivo, es desarrollar capacidades para medir en tiempo real nuestra gestión. Para finalizar termino con una frase, que pretender realizar un ejercicio de reflexión: “Lo que no podemos medir, no puede ser mejorado”.

La importancia de marcos para el desarrollo rápido de aplicaciones

Por años, las instituciones publicas han utilizado tecnologías de información para desarrollar sistemas que respondan a sus iniciativas de automatización y mejora continua. Por lo general, estas instituciones cuentan con equipos de desarrollo, que literalmente son bombardeados todos los días, con innumerables marcos de desarrollo, que entregan soluciones en áreas como: base de datos, pruebas unitarias, paginas dinámicas, aspectos, utilitarios, ajax, inyección de dependencias, patrones de diseño, etc. Este ecosistema de tecnologías es complejo y difícil de asimilar; porque requiere de tiempo, y de personal con experiencia, no solo en su manejo e integración; sino en el conocimiento de las mejores practicas que garantizan un nivel de calidad adecuado.

Este escenario complejo no ha facilitado la adopción de arquitecturas de software ágiles, y ha incentivado que equipos de desarrollo trabajen directamente sobre el lenguaje de programación, y no mediante marcos de trabajo conocidos como frameworks, que incluyen en su arquitectura, practicas y utilitarios que estandarizan, integran y aceleran los métodos de desarrollo de sistemas.

Desarrollo Rápido de Aplicaciones (DRA)

Para incentivar la utilización de marcos de desarrollo o frameworks, se han desarrollado los RAD (Rapid Application Development), en adelante  DRA (Desarrollo Rápido de Aplicaciones). Estos entornos de desarrollo, integran diversas tecnologías mediante la utilización de patrones de generación de código y diversas técnicas de automatización que incluyen : análisis, diseño, desarrollo, pruebas y despliegue. Estos entornos de desarrollo, despliegan componentes reutilizables conocidos como plugins, que maximizan los niveles de calidad de las soluciones desarrolladas bajo este modelo.  Los DRA proporcionan mayor coherencia, calidad, reutilizacion, y sobre todo; rapidez.

Como funcionan

Las tecnologías RAD, permiten generar un conjunto de artefactos de software a partir de un modelo relacional de base de datos o un modelo conceptual basado en objetos (clases, atributos, y relaciones). A partir de este modelo, y a través de una serie de comandos se pueden generar interfaces funcionales completas conocidas como andamiajes para  adicionar, modificar, eliminar o recuperar objetos de datos; generándose también: script de pruebas, marcos de validación, pruebas unitarias, y modelo de objetos de datos. Los RAD, autogeneran la mayoría del esfuerzo requerido para armar una arquitectura, e incluir componentes como logs, manejo de archivos de configuración, conexiones a base de datos, etc.

Tecnologías Disponibles

Actualmente existen diversos marcos DRA, entre los mas utilizados se encuentran:

Grails : Grails es una plataforma open source para el desarrollo de soluciones web, basada en Spring Framework y Groovy http://grails.org/
.
Ruby on Rails : Rails es un completo entorno para desarrollar aplicaciones web basada en el lenguaje de programacion Ruby. http://rubyonrails.org/

Symfony : Symfony es un marco de desarrollo basado en PHP,que integra algunas bibliotecas de terceros muy conocidas http://www.symfony-project.org/

Beneficios

1. Incentiva la utilización de metodologías ágiles de desarrollo, como XP, Scrum, o Kanban en su organización.
2. Acelera los tiempos de desarrollo y entrega de soluciones.
3. Evita la codificación manual reduciendo los errores de codificación.
4. Disminuye significativamente el tiempo y costo de desarrollo.
5. Facilita la estimacion de esfuerzo de trabajo.
6. Incentiva la utilización de componentes reutilizables.
7. Mejora la calidad del marco de arquitectura.

Recomendaciones

1. Incorpore tecnologías DRA en su institución.
2. Desarrolle prototipos como estrategia para disminuir las brechas entre los requerimientos técnicos y funcionales.
3. Aplique metodologías de desarrollo rápido de aplicaciones.

Conclusiones
Este tipo de tecnologías esta cambiando y simplificando la manera en la cual desarrollamos sistemas.

Modelo de Gobernabilidad para Plataformas SOA, ESB, BPM

Actualmente, existen diversas tecnologías y estilos de arquitectura de software que pueden cambiar los modelos operacionales de las organizaciones, haciéndolas mas ágiles y efectivas. Disciplinas como SOA, ESB, BPM están posicionándose como una alternativa de cambio a las prácticas tradicionales de TI, sin embargo; aun siguen dominando modelos de TI ineficientes.

Muchas veces me he preguntado: Cual es el ingrediente que falta?, porque estas nuevas practicas de TI no estan siendo utilizadas aun?. En este sentido, la respuesta definitiva es la gobernabilidad o gobernanza.

Que es gobernabilidad?

La gobernabilidad o gobernanza son practicas que determinan: quién es el responsable de la toma de decisiones?. Su administración es el proceso de la toma de decisiones y su aplicación en la organizacion.

Que debemos gobernar?

Debemos gobernar básicamente tres áreas:

1. La administración de recursos en tiempo de diseño (Diseño de Servicios).
2. El aseguramiento de calidad.
3. La administración de recursos en tiempo de ejecución (Operacion de Servicios).

Como debemos comenzar?

La organización debe en primer lugar, establecer una cadena responsabilidades, roles, autoridades, comunicaciones, procesos, y tecnologías requeridas para administrar la plataforma tecnológica sobre la cual se implementan las nuevas practicas de TI. Existen básicamente dos áreas estratégicas que deben ser abordadas:

1. Identificar las medidas, políticas, normas y mecanismos de control necesarios para establecer las funciones y responsabilidades del personal que administrara una plataforma tecnológica.
2. Establecer las estrategias que permitan insertar un modelo de gobernabilidad (tecnología, personas, procesos, y resultados) en la cultura organizacional de la organización.
   

Que debemos contemplar?

1. Identificar los roles (arquitecto, datos, infraestructura, etc.), responsabilidades e interacciones necesarias para implementar una gobernabilidad para una plataforma (SOA, ESB, etc.).
2. Identificar los procesos requeridos para gobernar la plataforma.
3. Identificar las prácticas y herramientas tecnológicas necesarias para gobernar la plataforma.
4. Describir el modelo de servicios (capas de orquestación, capa de servicios de negocio, etc.) de la plataforma.
5. Identificar las prácticas necesarias para administrar una plataforma de servicios (ciclo de vida).
6. Identificar y establecer las prácticas y estándares para SLA, testing, seguridad, logging, auditoria, monitoreo, versionamiento, patrones, y gestión de una plataforma.
7. Describir la arquitectura de la plataforma, Topología (servicios internos, externos, compartidos).
8. Identificar y establecer las practicas para el desarrollo de relaciones de confianza (Servicios InterOrganizacionales).
9. Establecer practicas para la autentificación, autorización, encriptación, firmas digitales, filtrado, etc.
   

Lecturas Recomendadas

http://en.wikipedia.org/wiki/SOA_Governance
http://www.packtpub.com/soa-governance/book
http://refcardz.dzone.com/refcardz/soa-governance

Taller de Modelado de Procesos utilizado BPMN

Hace algunos días, tuve la oportunidad de colaborar en el primer taller introductorio de modelado de procesos. Durante esta sesión, impartí algunas recomendaciones, y un conjunto de lecciones aprendidas. Quise incluir estas lecciones para que la comunidad interesada en este tema las incorpore dentro de sus practicas.

Lecciones Aprendidas

1. BPMN no es una metodología, es una notación gráfica.
   
2. No todo es un proceso: escribir un manual de usuario, realizar una estrategia de ventas, o escribir un memo, son ejemplo de ello.
3. El modelo de proceso, debe ser preciso, entendible, simple.
4. La interpretación del modelo no debe generar errores.
   
5. Cada modelador incluye el detalle que considera de relevancia en su modelo de procesos (nivel de granularidad apropiado).
6. La actividad de modelado esta conformada básicamente por dos perspectivas: la funcional y la técnica.
7. El modelo de procesos, debe ir decantando en niveles, mientras incorpora mayores detalles.
8. En el modelado de procesos, existen diversas perspectivas: por ejemplo un analista de negocio, puede modelar un proceso de nivel 0, solo con tres artefactos de la notación gráfica BPMN: eventos, tareas, y bifurcaciones o gateways, mientra que un arquitecto de procesos tiene interés en la disponibilidad de un servicios informáticos, el manejo de excepciones, o la utilizacion de servicios de compensacion.
9. Cuando se realiza la actividad de modelado, es importante pensar en eventos que disparan acciones, o que reciben notificaciones. Por ejemplo: Un evento "Se rechaza la solicitud", un Evento "Faltan Recaudos", un evento de "Solo son 2 dias para entrega de los recaudos", etc.
10. Es recomendable pensar en los PKI como unidades de medida individuales. Cuando se modela debemos tener en mente el rendimiento.
11. Es importante conocer el patron de aprobacion-rechazo y el manejo de loops.
12. Es recomendable modelar bajo un modelo de coreografía, y posteriormente uno con orquestacion.
    

Pronto, colocare diversas practicas para modelar procesos complejos, basado en las practicas de las unidades de organizacion y métodos, y su correspondencia con la notación BPMN.

Gracias chicos, por su paciencia.....

Resposabilidades de una Oficina de Proyecto

Hace algunos días, estuve revisando diversas perspectivas sobre los modelos existentes en las organizaciones para el desarrollo de una oficina de proyectos. En la práctica, existen tres tipos básicos de oficina de proyectos, los cuales van desde un repositorio, que recoge y difunde las mejores prácticas de gestión de proyectos y metodologías en la organización, un modelo de consultoría interna que proporciona directamente gerentes para ejecutar las proyectos. Entre estos dos extremos del espectro existe una variante denominada “modelo de coaching”.

A pesar del crecimiento de esta disciplina, muchas empresas todavía no tienen claro las métrica necesarias para evaluar el rendimiento en la ejecución de proyectos, por lo tanto, tienen le es dificil defender la existencia de una oficina de proyectos.

La claves, es entender que esta disciplina puede ser aplicada en una variedad de formas. La organización debe seleccionar el enfoque que mejor se adapte a la urgencia de sus necesidades, su nivel de madurez de gestión de proyectos, y su estilo de gobierno.

Estas son algunas de las responsabilidades de un oficina de proyectos, que he recogido en diversas lecturas, entre ella Gartner:

1. Garantizar que los proyectos y programas se alineen con los objetivos estratégicos de la organizacion.
2. Asegurar que los planes de proyectos sean realistas, actualizados y revisados con frecuencia.
3. Supervisar constantemente el trabajo relacionado con proyectos, en busca de indicios de desviación o cambios de alcance.
4. Identificar los problemas de manera temprana e identificar las medidas correctivas que se puedan tomar.
5. Emplear herramientas de evaluación de proyectos, por ejemplo técnicas de semáforos.
6. Evaluar la resultados o beneficios de la gestión de proyectos en relación con lo que se ha planificado.
7. Desarrollan un planes de proyectos.
8. Realizar actividades de Control y Seguimiento de Proyectos.
9. Desarrollar de Informes de la situación física y presupuestaria de los proyectos.
10. Establecer las medidas correctivas que deben ser tomadas para garantizar la optima ejecución de actividades, proyectos, o programas.
11. Comunicar la situación del portafolio de proyectos de la organizacion permanentemente.
12. Realizar la gestión de requerimientos, alcance, contratos, términos y condiciones, facturación, presupuesto, rendimiento, niveles de servicio y conocimiento.
13. Establecer políticas para la cancelación de proyectos.
14. Establecer las mejores Prácticas de Gestión de Proyectos.
15. Evaluar el desempeño del proyecto en base a las medidas de la gestión del valor ganado.
16. Implementar de un sistema de gestión de riesgos de proyectos.
17. Monitorear los indicadores claves de desempeño, y factores como la calidad y satisfacción del portafolio de proyectos.
18. Documentar y compartir las mejores prácticas en la gestión de proyectos, rendimiento, y seguimiento activo.
19. Desarrollar estrategias de cancelación de proyectos.
20. Desarrollo de una base de conocimiento de lecciones aprendidas, para alcanzar consistentemente mejores resultados.
21. Realizar análisis de riesgo.
22. Establecer criterios de éxito.
23. Establecer estrategias de terminación de proyectos.
24. Establecer roles y responsabilidades de proyecto.
25. Establecer estrategias de comunicación.
26. Establecer Métricas de Desempeño.
27. Realizar estimación de recursos y calendario de entregas.
28. Motivar a Equipos.
29. Resolver conflictos.
30. Evaluar y reducir los riesgos.
    

Recomendaciones mas importantes para un PMO:

1. Los proyectos grandes de alto riesgo deben incluir la financiación de garantía de calidad.
2. Dividir el plan de trabajo en piezas manejables, con tiempo extra y el presupuesto para imprevistos.
3. Establecer Hitos del proyecto, que permitan definir los entregables en cada etapa para conocer la finalizacion del proyecto.
4. Utilizar cadenas cortas de comunicación, cara a cara siempre que sea posible. Se pasa más tiempo tratando de comunicarse que realmente haciendo el trabajo.
5. Establecer mecanismo de obligación, en el control de calidad, mediante políticas de cancelación, inspecciones y garantía.
   

Algunas Reflexiones:

1. Cancelaciones: Muchos proyectos de TI terminan en una lucha constante con los proveedores. Los gerentes de proyectos y la organización deben desarrollar estrategias de cancelación de proyectos.
2. Las métrica y las metas del proyecto deben poder ser definidos, medidos y reportados.
   

Lo que hacemos mal:

1. El patrocinador del proyecto no participan activamente en la estrategia del proyecto y su dirección.
2. Frecuentes cambios en los Gerentes de Proyectos.
3. Plan de Proyecto inexistente, incompleto o mal construido.
4. Equipo, responsabilidades y relaciones no están claramente definidos.
5. No hay una definición clara de los beneficios y los productos que generara el proyecto.
6. Pobre gestión de cambios.
7. Habilidades inadecuadas e insuficientes en la conducción de proyectos.
   

Para finalizar la esencia de un PMO : es una estructura de personal en permanente vigilia de la situación del portafolio de proyectos de una organizacion, que realiza actividades de apoyo administrativos y control y seguimiento de programas y proyectos.

Saludos a todos....

Centro Nacional de Direccionamiento Tecnologico

Siempre he pensado que uno de los problemas mas frecuentes en la creación de estrategias de TI para impulsar el desarrollo de un país, es la falta de estudio, investigación, y lectura de las nuevas tendencias y arquitecturas emergentes. Tecnologías como SOA, ESB, y BPM todavía no se encuentran en el vocabulario de nuestras organizaciones y universidades, tecnologias que pueden transformar nuestra relacion con las TI; con una orientacion mas centrada en los procesos y en la medicion de indicadores de desempeño y resultados, como insumo para la toma de decisiones acertadas y de alto impacto.

Estoy seguro que podemos acelerar los cambios, mediante el desarrollo de un centro nacional de direccionamiento tecnologico, una organizacion, una unidad, un ecosistema que incentive el desarrollo de un modelo que se convierta en un factor multiplicador y generador de prácticas y conocimiento de alto nivel, un motor generador de innovación, para aplicar y divulgar nuevas tecnologías, en concordancia con las actividades productivas del estado, sus niveles operacionales, gobernabilidad, y sus servicios.

Este ecosistema debe:

1. Anticipar las tecnologías del futuro y aprovechar las tendencias Tecnológicas para beneficio del Estado.
2. Propiciar la creación de una base de conocimiento y los mecanismos para su diseminación y difusión en todos los organismos del estado (colegios, universidades, etc.), como motor propagador de tecnología y buenas prácticas.
3. Investigar y seleccionar las tecnologías apropiadas para las necesidades y proyecciones del estado, sobre un proceso de exploración y anticipación.
4. Evaluar las tecnologías y su pertinencia dentro de las estrategias de TI del estado.
5. Identificar los riesgos y oportunidades asociados con el lanzamiento de nuevas tecnologías.
   
6. Evangelizar en torno a las nuevas tecnologías, estándares y arquitecturas de nueva generación que permitan acelerar su adopción en todos los estratos tecnológicos del estado.
   
7. Desarrollar marcos integrados de tecnologías que aceleren el desarrollo de proyectos de software que proporcionen agilidad y eficiencia operacional.
8. Desarrollar estrategias para la diseminación del conocimiento y la ejecución de prácticas en todos los estratos tecnológicos del estado.
   
9. Establecer mecanismos de cooperación para transmitir experiencia y conocimiento, y difundir casos de éxito que impulsen su implementación.
10. Habilitar el desarrollo y la investigación mediante una participación activa que enriquezca y genere un territorio creativo para la innovación.
11. Establecer estrategias para almacenar la experiencia y diseminarla en el estado.
    

Si pudieramos cumplir esta meta, tendriamos las bases para desarrollo un modelo de producción social de conocimiento tecnológico, la cual espero poder ver.

Lineamiento BPMN para el modelado de procesos

La mayoría de las organizaciones, buscan integrar y alinear sus procesos, su tecnología, sus decisiones, su capital humano; para mejorar su desempeño y elevar sus niveles de eficiencia operacional y de negocio. En este sentido, la inserción de las disciplinas de BPM podrán acelerar el cumplimiento de dicho objetivo.

BPM se ha convertido es una tendencia mundial, y un diferenciador estratégico que impulsa la adopción de tecnologías y metodologías de nueva generación. El objetivo de BPM, es la formalización de procesos, su automatización, y monitoreo de variables de negocio que puedan medir el desempeño organizacional, y apoye la construcción de un marco para la toma de decisiones precisas, consistentes, ágiles, rápidas y económicas.

Gartner establece que la prioridad número uno, de las Gerencias de TI, es la aplicación de las disciplinas de gestión de procesos de negocios BPM, la cual incentivara; la creación de una organización flexible, adaptable, dinámica, y con claro sentido en la medición de sus resultados y desempeño.

Una de las disciplinas que conforman las practicas de BPM, esta relacionada con el modelado de los procesos de negocio. Por años, las organizaciones han venido utilizando diversas herramientas y metodologías para el modelado, lo que ha producido un ecosistema de representación con diversas notaciones gráficas basadas en tecnologías como Excel, Word, y Visio. Esta situación, incide directamente en una pobre comprensión de los procesos de la organización, en la falta de estandarización de un lenguaje común, en su formalización, y en la inexistencia de un repositorio único disponible, transparente y abierto.

Este escenario, esta impulsando una perdida de capital continua; la cual, es originada por una falta de comprensión entre los objetivos estratégicos de la organización, las actividades desarrolladas por su capital humano, y las decisiones que deben ser apoyadas para garantizar un modelo de gestión eficiente.

Esta situación, requiere el establecimiento de un lineamiento organizacional para el modelado de procesos de negocio, que estandarice, integre, simplifique, y unifique el lenguaje de modelado, específicamente la notación o representación gráfica.

BPMN (Business Process Modeling Notation)

BPMN es un estándar que contiene actualmente todos los elementos requeridos para el modelado de procesos de negocio, el cual esta siendo fomentado por la organización Object Management Group (OMG). Actualmente BPMN es aceptado como la principal notación estándar, ya que pueden capturar todos los detalles relevantes de un proceso de negocio según su perspectiva, comunicarse con facilidad y comprensión.

Su importancia, descansa en la capacidad de estandarización que puede ejercer en las organizaciones, proporcionando normas para acelerar la transición sin esfuerzo, entre el modelado, y la automatización de procesos de negocio.

Ventajas

1. La notación gráfica BPMN es simple, fácil, y comprensible.
2. Contiene una representación gráfica que puede manejar ambos contextos: modelado y automatización.
3. Apoya el contexto ejecutable, sin modificar el modelo de procesos.
4. Fue creado con énfasis en SOA (Arquitectura Orientada en Servicios).
5. Permite expresar con precisión excepciones de negocio, subprocesos, participantes, etc.
6. Se ha convertido en el estándar de proveedores como Lombardi, Savvion, Apia, TIBCO, Oracle, IBM, SAP, etc.
7. BPMN es mucho más que un diagrama de flujo, ya que puede ser ejecutado por las áreas técnicas.
   

Ejemplo de un Lineamiento Organizativo

La Gerencia, Unidad o Departamento, dentro de sus atribuciones y el rol estratégico que esta cumpliendo en la organización, considera de valor; el establecimiento de BPMN como el estándar organizacional necesario para el modelado de procesos de negocio, e instamos a las máximas autoridades a apoyar este lineamiento, y notificar por los medios de comunicación internos dicha norma.

El establecimiento de este lineamiento, incentivara la formalización precisa de los procesos de negocio en la organización, establecerá un lenguaje común para el modelado de procesos, facilitara la compresión de proceso en todos los estratos de la organización, impulsara los cambios necesarios para desarrollar un BPM Dinámico Organizacional, sustentado la construcción de un Mapa de Procesos e impulsando la creación de nuevas competencias, habilidades y destrezas requeridas para el modelado en la organización.

En conclusión, BPMN elevara la eficacia y eficiencia en la producción de modelos de procesos, contribuyendo con la formalización, estandarización, integración, y comprensión de los procesos de la organización.

Saludos a todos;

La Importancia de los Indicadores de Gestion

Medir el cumplimento de la misión de una organización, es una necesidad urgente, que requiere el desarrollo de instrumentos que permitan la formulación de indicadores de gestion y su medición sistematica y retroalimentada.

La situación actual dista de este escenario, en el cual en la mayoría de los casos, el desempeño esta sustentado en un discurso orientado en acciones presupuestarias, y no a la medición clara, transparente y efectiva de indicadores de gestión. Es común, escuchar discursos, donde se informa como base de gestión, el numero de operativos policiales ejecutados, y no el valor del índice de criminalidad en una área determinada, y que acciones incidieron en la mejora de dicho indicador. Esta situación, es un inhibidor importante, que afecta la toma de decisiones, en un ambiente que por naturaleza es dinámico y variable.

Es necesario, el desarrollo de un sistema que proporcione a las organizaciones , instrumentos y ticónicas para formular indicadores, que permitan medir el cumplimiento de una misión, proyecto, o política, entre otros. El impulso de estas practicas, incidirá exponencialmente en el análisis e interpretación de indicadores tanto operativos y estrategicos, factores que determinaran el incumplimiento de un objetivo.

Es importante que las organizaciones, proporcionen técnicas para la redacción de indicadores ;que garanticen su caracterización, pertinencia, preponderancia, sustentabilidad, uniformidad, definición clara de variables y unidades de medida, etc; capacidades que pueden impulsar un cambio de cultura organizacional, un cambio para centrarnos en el desempeño.

No podemos mejorar, sino podemos medir!!!

Verticales minimas para una plataforma de servicio

Cuando abordamos un proyectos SOA, es importante partir de un conjunto de verticales para asegurar que aspectos operacionales mínimos estén contemplados en la arquitectura de la plataforma de servicios. Estas son las verticales o áreas de alto nivel.

Vertical Modelo de Datos
Esta vertical contiene el modelo de información común y servicios genéricos. Estos son sus objetivos:

1. Estandarizar el modelo de datos, contratos e intercambios de los servicios expuestos.
2. Establecer una semántica común.
3. Establecer normas de diseño para garantizar la coherencia y compatibilidad; que eviten características irregulares en las interfaces y en la semántica de los servicios.
   

Vertical Repositorio y metadata de servicios
Esta vertical contiene un inventario de los servicios, donde se describen características como su ubicación, políticas asociadas para sus invocaciones, contratos, etc. Estos son sus objetivos:

1. Establecer una API normalizada para acceder a la información de los contratos de servicios desplegados.
2. Conocer los contratos, semántica de datos; e intercambio de mensajes.
3. Conocer las políticas, y requisitos técnicos para la invocación de servicios, protocolos, transporte, etc.

Vertical Marco de Gobierno
Esta vertical, contiene un marco de gobierno para la infraestructura de servicios; que debe permitir el seguimiento del comportamiento del servicio en tiempo de ejecución. Este marco debe proporcionar la siguiente información:

1. Que servicios son ejecutados, quien los invoco, datos intercambiados, frecuencia.
2. Cantidad de mensajes, procesados por un servicio al mismo tiempo.
3. Registro de Errores de comportamiento.
4. Metadatos de apoyo, para controlar el ciclo de vida de un servicio.
5. Suministrar información sobre el comportamiento transaccional, timeout, y el control de la semántica transaccional de la invocación del servicio.
6. Evaluar el rendimiento, etc.
7. Supervisar los diversos SLA (Nivel de Acuerdos de Servicio), umbrales y latencia de los servicios.
8. Monitoreo de de los niveles de servicios acordados, para detectar cuellos de botella en el rendimiento, excepciones y registros de auditoría.
9. Estadísticas Generales.

Vertical Marco de Aspectos
Por ultimo una vertical que desarrolla diversos aspectos:

Seguridad

1. Puede contemplar la utilización de WS-Security y WS-Reliability dentro del modelo de intercambios de servicios.
2. Puede contemplar el cifrado y firmado digital de los mensajes intercambiados.
3. Debe incluir un modelo de seguridad normalizado para la autentificación, autorización y auditoría (ventanas de tiempo).
   

Transaccional

1. Debe proporcionar un modelo de implementación que garantice la coherencia, fiabilidad, y consistencia durante la presencia de fallos, mediante transacciones atómicas (ACID).
2. Identifica posibles esquemas de implemntacion, por ejemplo (WS-Transaction, Servicios de Compensacion, JMS (Modelo Asincrono, Mensajes Persistentes), completador, etc.)
   

Excepciones

1. Debe proporcionar un modelo robusto para el manejo de excepciones que pueden ser aplicadas de manera uniforme sobre reglas de negocio.

Reglas de Negocio

1. Proporciona un repositorio para las reglas de negocio asociadas a los servicios.

Eventos

1. Debe proporcionar una arquitectura robusta para el manejo de eventos sobre un canal de entrega asíncrona, con el objetivo que el consumidor no se vea afectado por la disponibilidad o la velocidad en la que el proveedor opera, evitando la pérdida de consistencia de los datos transmitidos ante condiciones de excepción.

Por supuesto, existen otro elementos a considerar, pero podemos partir de una linea base bastante consistente.

Plataforma de Integracion (SOA, BRE, ESB, MOM, CEP, BPM) - Responsabilidades de un lider

Hace algunas semanas, identifique las responsabilidades de un líder para un plataforma de integración; pero primero vamos a comenzar con una pequeña definición.

Una plataforma de integración, en adelante PIN; es una infraestructura de servicios que disponibiliza servicios de TI basado en estilos de arquitectura como SOA y ESB. Esta plataforma con el tiempo debe extender sus servicios e incluir componentes como BRE para reglas de negocio, MOM-JMS para mensajería asíncrona, ETL, para operaciones de extracción, transformación y carga, etc. En conclusión debe evolucionar y adaptarse a los continuos cambios, y a las mejores practicas del mercado.

Esta infraestructura de servicios, sustentara posteriormente la inserción de las disciplinas BPM dentro de la organización.

Que responsabilidades debería tener un líder, coordinador o gerente de una plataforma de integración?

Responsabilidades

1. Velar por la extensión y evolución de los servicios de la PIN.
2. Identificar patrones más eficientes de operación dentro de la PI,N para su arquitectura de software y hardware.
3. Formular proyectos de investigación y desarrollo que impulsen mejoras en el desempeño operativo de la plataforma de integración.
4. Promover e incentivar la utilización de software libre y Open Source dentro de la plataforma de integración.
5. Adoptar y desarrollar lineamientos, estándares, normas para el desarrollo de servicios de integración, mejores prácticas, patrones de diseño, etc.
6. Promover el desarrollo de equipos de alto desempeño mediante actividades de capacitación e investigación que incentiven la creación de nuevas habilidades y destrezas.
7. Evaluar constantemente la capacidad operativa y el crecimiento de servicios de la plataforma de integración, para tomar acciones que garanticen su estabilidad y eficiencia.
8. Impulsar el desarrollo de soluciones de software para mejorar los procesos internos de la plataforma de integración y su desempeño.
9. Diseñar arquitecturas que garanticen una eficiente operación para los modelos de implementación de mensajeria sincrona y asíncrona de la plataforma de integración.
10. Divulgar los objetivos estratégicos de la PI en la organizacion, e incentivar su utilización.
11. Reportar a las líneas gerenciales el estatus de proyectos, requerimientos y actividades de continuidad operativa.
12. Garantizar la resolución de incidencias, errores y actividades de control de cambio requeridas para la continuidad operativa de la plataforma de integración.
13. Mantener y mejorar los sistemas de soporte operativo.
14. Coordinar las unidades de arquitectura, requerimientos, aseguramiento de calida y continuidad operativa, fabrica de servicios de integración, y administración de ambientes de la una plataforma de integración.
15. Garantizar el cumplimiento de las actividades administrativas requeridas para apoyar la gestión de cada una de las áreas de la plataforma de integración.
16. Garantizar el desarrollo de una plataforma de servicios interoperables, desacoplada, y reusables, que permita unificar e integrar los conceptos de negocio (dominio) de la organizacion.
17. Disponibilizar una arquitectura de servicios que pueda sustentan el desarrollo de las disciplinas de BPM (Gestion de procesos de negocios).