BPM y sus beneficios dentro del Estado Venezolano

Hace poco, tuve la oportunidad de escribir dos articulos en la revista "LATITUD"  del Centro Nacional de Tecnologias de Informacion, y quise compartir con toda la comunidad estas notas.....

Hoy en día, las organizaciones publicas se enfrentan continuamente a retos: como lograr mayor transparencia, como ser mas efectivos y eficientes en la prestación de servicios al ciudadano, como responder a una demanda publica mas exigente, como mejorar la administración de sus recursos. Son muchas las necesidades relacionadas con la gestión de las instituciones publicas, y en este sentido; BPM (Business Process Management), en adelante GSP (Gestión de Procesos), ha incursionado como una disciplina que puede proporcionar las herramientas necesarias para que las organizaciones desarrollen nuevas habilidades y destrezas, haciéndolas mas adaptables, flexibles y ágiles; capacidades necesarias para afrontar dichos retos.

GSP, es un modelo de gestión que incorpora varias disciplinas; y responden a las necesidades de mejoramiento continuo que requieren las organizaciones publicas para prestar servicios de calidad, pero a pesar de ello, estas disciplinas no se han insertado en las instituciones, salvo algunas excepciones. En este articulo, describiré los dos principales inhibidores que no han permitido su avance dentro de las instituciones publicas, como base para identificar en que áreas debemos impulsar acciones de mejora, las disciplinas que la conforman, sus beneficios y algunas recomendaciones para su adopción.

Inhibidores del Avance

El primer inhibidor, es la falta de entendimiento entre procesos y aplicaciones; en este sentido, las aplicaciones que soportan procesos operativos, son sólo una fracción de lo que hace una organización (se estima entre un 20% y 30%), por ende; las organizaciones no son un mundo de aplicaciones, sino de procesos. Este enfoque, continua impulsado estructuras centradas en la operación, y no en procesos transversales que puedan ser medidos, optimizados y mejorados.

El segundo inhibidor, es la falta de una visión integral basada en procesos. La mayoría de las organizaciones están conformadas por estructuras funcionales, que no soportan una visión transversal estratégica, táctica y operacional, por ende; muchas acciones no pueden ser monitoreadas, controladas, ni mejoradas, y en consecuencia; el ejercicio de toma de decisiones es pobre, inconsistente, y costoso. Un ejemplo de ello, es la ausencia en la mayoría de las organizaciones de indicadores de gestión y desempeño, consonos con un claro énfasis en la medición de su gestión, acuerdos de servicios, sus  actividades transversales.

Disciplinas

GSP, incorpora dentro de su modelo varias disciplinas: la primera, BPMN (Business Process Modeling Notation), en castellano, Notación para el Modelado de Procesos de Negocio, siendo una notación gráfica para el modelado de procesos, que proporciona a las unidades de organización y métodos, nuevas técnicas de modelado y un énfasis en la automatización de procesos, WS- BPEL (Business Process Execution Language), en castellano, Lenguaje de Ejecución de Procesos de Negocio con Servicios Web como lenguaje para la automatización de procesos, y BAM (Business Activity Monitoring), en castellano,  Monitorización de la Actividad de Negocio, para la medición de variables de desempeño que pueden ser mejoradas mediante cambios en un modelo de procesos (por ejemplo, incorporando tareas, procesos o participantes).

Beneficios

1. Podrá formalizar sus procesos.
2. Incorporara nuevas destrezas a las unidades de organización y métodos, mediante la utilización de BPMN para el modelado de procesos.
3. Incentivara la adopción de arquitecturas orientadas en servicios (SOA) y sus estándares.
4. Incorporara en su organización métodos para mejorar su gestión, mediante la medición de indicadores de gestión y desempeño.

Propuesta del CNTI

Actualmente el CNTI, esta impulsado el desarrollo de una plataforma nacional para el mejoramiento continuo de proceso, que incentivara el uso y aplicación de las disciplinas que conforman la GSP. Nuestro objetivo, es impulsar la creación de organizaciones publicas capaces de identificar, formalizar, estandarizar, modelar, y automatizar sus procesos, como base para gestionar variables que puedan ser medidas, mejoradas y optimizadas.

Recomendaciones

1. Incorpore la disciplina BPMN en su organización, para incentivar el desarrollo de nuevas capacidades en el modelado de procesos.
2. Identifique sus indicadores de gestión y desempeño.
3. Establezca un Comité Extendido de Procesos, para identificar los procesos transversales relacionados con los indicadores.
4. Inicie un proyecto piloto de modelado y automatización.
   

Conclusiones

Incorporar las disciplinas de GSP, permitirá que el concepto de mejora continua pueda ser implementado en las instituciones publicas, mejorando de manera significativa los servicios que estas prestan a los ciudadanos y sus relaciones con otros actores. Su objetivo, es desarrollar capacidades para medir en tiempo real nuestra gestión. Para finalizar termino con una frase, que pretender realizar un ejercicio de reflexión: “Lo que no podemos medir, no puede ser mejorado”.

La importancia de marcos para el desarrollo rápido de aplicaciones

Por años, las instituciones publicas han utilizado tecnologías de información para desarrollar sistemas que respondan a sus iniciativas de automatización y mejora continua. Por lo general, estas instituciones cuentan con equipos de desarrollo, que literalmente son bombardeados todos los días, con innumerables marcos de desarrollo, que entregan soluciones en áreas como: base de datos, pruebas unitarias, paginas dinámicas, aspectos, utilitarios, ajax, inyección de dependencias, patrones de diseño, etc. Este ecosistema de tecnologías es complejo y difícil de asimilar; porque requiere de tiempo, y de personal con experiencia, no solo en su manejo e integración; sino en el conocimiento de las mejores practicas que garantizan un nivel de calidad adecuado.

Este escenario complejo no ha facilitado la adopción de arquitecturas de software ágiles, y ha incentivado que equipos de desarrollo trabajen directamente sobre el lenguaje de programación, y no mediante marcos de trabajo conocidos como frameworks, que incluyen en su arquitectura, practicas y utilitarios que estandarizan, integran y aceleran los métodos de desarrollo de sistemas.

Desarrollo Rápido de Aplicaciones (DRA)

Para incentivar la utilización de marcos de desarrollo o frameworks, se han desarrollado los RAD (Rapid Application Development), en adelante  DRA (Desarrollo Rápido de Aplicaciones). Estos entornos de desarrollo, integran diversas tecnologías mediante la utilización de patrones de generación de código y diversas técnicas de automatización que incluyen : análisis, diseño, desarrollo, pruebas y despliegue. Estos entornos de desarrollo, despliegan componentes reutilizables conocidos como plugins, que maximizan los niveles de calidad de las soluciones desarrolladas bajo este modelo.  Los DRA proporcionan mayor coherencia, calidad, reutilizacion, y sobre todo; rapidez.

Como funcionan

Las tecnologías RAD, permiten generar un conjunto de artefactos de software a partir de un modelo relacional de base de datos o un modelo conceptual basado en objetos (clases, atributos, y relaciones). A partir de este modelo, y a través de una serie de comandos se pueden generar interfaces funcionales completas conocidas como andamiajes para  adicionar, modificar, eliminar o recuperar objetos de datos; generándose también: script de pruebas, marcos de validación, pruebas unitarias, y modelo de objetos de datos. Los RAD, autogeneran la mayoría del esfuerzo requerido para armar una arquitectura, e incluir componentes como logs, manejo de archivos de configuración, conexiones a base de datos, etc.

Tecnologías Disponibles

Actualmente existen diversos marcos DRA, entre los mas utilizados se encuentran:

Grails : Grails es una plataforma open source para el desarrollo de soluciones web, basada en Spring Framework y Groovy http://grails.org/
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Ruby on Rails : Rails es un completo entorno para desarrollar aplicaciones web basada en el lenguaje de programacion Ruby. http://rubyonrails.org/

Symfony : Symfony es un marco de desarrollo basado en PHP,que integra algunas bibliotecas de terceros muy conocidas http://www.symfony-project.org/

Beneficios

1. Incentiva la utilización de metodologías ágiles de desarrollo, como XP, Scrum, o Kanban en su organización.
2. Acelera los tiempos de desarrollo y entrega de soluciones.
3. Evita la codificación manual reduciendo los errores de codificación.
4. Disminuye significativamente el tiempo y costo de desarrollo.
5. Facilita la estimacion de esfuerzo de trabajo.
6. Incentiva la utilización de componentes reutilizables.
7. Mejora la calidad del marco de arquitectura.

Recomendaciones

1. Incorpore tecnologías DRA en su institución.
2. Desarrolle prototipos como estrategia para disminuir las brechas entre los requerimientos técnicos y funcionales.
3. Aplique metodologías de desarrollo rápido de aplicaciones.

Conclusiones
Este tipo de tecnologías esta cambiando y simplificando la manera en la cual desarrollamos sistemas.

Modelo de Gobernabilidad para Plataformas SOA, ESB, BPM

Actualmente, existen diversas tecnologías y estilos de arquitectura de software que pueden cambiar los modelos operacionales de las organizaciones, haciéndolas mas ágiles y efectivas. Disciplinas como SOA, ESB, BPM están posicionándose como una alternativa de cambio a las prácticas tradicionales de TI, sin embargo; aun siguen dominando modelos de TI ineficientes.

Muchas veces me he preguntado: Cual es el ingrediente que falta?, porque estas nuevas practicas de TI no estan siendo utilizadas aun?. En este sentido, la respuesta definitiva es la gobernabilidad o gobernanza.

Que es gobernabilidad?

La gobernabilidad o gobernanza son practicas que determinan: quién es el responsable de la toma de decisiones?. Su administración es el proceso de la toma de decisiones y su aplicación en la organizacion.

Que debemos gobernar?

Debemos gobernar básicamente tres áreas:

1. La administración de recursos en tiempo de diseño (Diseño de Servicios).
2. El aseguramiento de calidad.
3. La administración de recursos en tiempo de ejecución (Operacion de Servicios).

Como debemos comenzar?

La organización debe en primer lugar, establecer una cadena responsabilidades, roles, autoridades, comunicaciones, procesos, y tecnologías requeridas para administrar la plataforma tecnológica sobre la cual se implementan las nuevas practicas de TI. Existen básicamente dos áreas estratégicas que deben ser abordadas:

1. Identificar las medidas, políticas, normas y mecanismos de control necesarios para establecer las funciones y responsabilidades del personal que administrara una plataforma tecnológica.
2. Establecer las estrategias que permitan insertar un modelo de gobernabilidad (tecnología, personas, procesos, y resultados) en la cultura organizacional de la organización.
   

Que debemos contemplar?

1. Identificar los roles (arquitecto, datos, infraestructura, etc.), responsabilidades e interacciones necesarias para implementar una gobernabilidad para una plataforma (SOA, ESB, etc.).
2. Identificar los procesos requeridos para gobernar la plataforma.
3. Identificar las prácticas y herramientas tecnológicas necesarias para gobernar la plataforma.
4. Describir el modelo de servicios (capas de orquestación, capa de servicios de negocio, etc.) de la plataforma.
5. Identificar las prácticas necesarias para administrar una plataforma de servicios (ciclo de vida).
6. Identificar y establecer las prácticas y estándares para SLA, testing, seguridad, logging, auditoria, monitoreo, versionamiento, patrones, y gestión de una plataforma.
7. Describir la arquitectura de la plataforma, Topología (servicios internos, externos, compartidos).
8. Identificar y establecer las practicas para el desarrollo de relaciones de confianza (Servicios InterOrganizacionales).
9. Establecer practicas para la autentificación, autorización, encriptación, firmas digitales, filtrado, etc.
   

Lecturas Recomendadas

http://en.wikipedia.org/wiki/SOA_Governance
http://www.packtpub.com/soa-governance/book
http://refcardz.dzone.com/refcardz/soa-governance

Taller de Modelado de Procesos utilizado BPMN

Hace algunos días, tuve la oportunidad de colaborar en el primer taller introductorio de modelado de procesos. Durante esta sesión, impartí algunas recomendaciones, y un conjunto de lecciones aprendidas. Quise incluir estas lecciones para que la comunidad interesada en este tema las incorpore dentro de sus practicas.

Lecciones Aprendidas

1. BPMN no es una metodología, es una notación gráfica.
   
2. No todo es un proceso: escribir un manual de usuario, realizar una estrategia de ventas, o escribir un memo, son ejemplo de ello.
3. El modelo de proceso, debe ser preciso, entendible, simple.
4. La interpretación del modelo no debe generar errores.
   
5. Cada modelador incluye el detalle que considera de relevancia en su modelo de procesos (nivel de granularidad apropiado).
6. La actividad de modelado esta conformada básicamente por dos perspectivas: la funcional y la técnica.
7. El modelo de procesos, debe ir decantando en niveles, mientras incorpora mayores detalles.
8. En el modelado de procesos, existen diversas perspectivas: por ejemplo un analista de negocio, puede modelar un proceso de nivel 0, solo con tres artefactos de la notación gráfica BPMN: eventos, tareas, y bifurcaciones o gateways, mientra que un arquitecto de procesos tiene interés en la disponibilidad de un servicios informáticos, el manejo de excepciones, o la utilizacion de servicios de compensacion.
9. Cuando se realiza la actividad de modelado, es importante pensar en eventos que disparan acciones, o que reciben notificaciones. Por ejemplo: Un evento "Se rechaza la solicitud", un Evento "Faltan Recaudos", un evento de "Solo son 2 dias para entrega de los recaudos", etc.
10. Es recomendable pensar en los PKI como unidades de medida individuales. Cuando se modela debemos tener en mente el rendimiento.
11. Es importante conocer el patron de aprobacion-rechazo y el manejo de loops.
12. Es recomendable modelar bajo un modelo de coreografía, y posteriormente uno con orquestacion.
    

Pronto, colocare diversas practicas para modelar procesos complejos, basado en las practicas de las unidades de organizacion y métodos, y su correspondencia con la notación BPMN.

Gracias chicos, por su paciencia.....

Resposabilidades de una Oficina de Proyecto

Hace algunos días, estuve revisando diversas perspectivas sobre los modelos existentes en las organizaciones para el desarrollo de una oficina de proyectos. En la práctica, existen tres tipos básicos de oficina de proyectos, los cuales van desde un repositorio, que recoge y difunde las mejores prácticas de gestión de proyectos y metodologías en la organización, un modelo de consultoría interna que proporciona directamente gerentes para ejecutar las proyectos. Entre estos dos extremos del espectro existe una variante denominada “modelo de coaching”.

A pesar del crecimiento de esta disciplina, muchas empresas todavía no tienen claro las métrica necesarias para evaluar el rendimiento en la ejecución de proyectos, por lo tanto, tienen le es dificil defender la existencia de una oficina de proyectos.

La claves, es entender que esta disciplina puede ser aplicada en una variedad de formas. La organización debe seleccionar el enfoque que mejor se adapte a la urgencia de sus necesidades, su nivel de madurez de gestión de proyectos, y su estilo de gobierno.

Estas son algunas de las responsabilidades de un oficina de proyectos, que he recogido en diversas lecturas, entre ella Gartner:

1. Garantizar que los proyectos y programas se alineen con los objetivos estratégicos de la organizacion.
2. Asegurar que los planes de proyectos sean realistas, actualizados y revisados con frecuencia.
3. Supervisar constantemente el trabajo relacionado con proyectos, en busca de indicios de desviación o cambios de alcance.
4. Identificar los problemas de manera temprana e identificar las medidas correctivas que se puedan tomar.
5. Emplear herramientas de evaluación de proyectos, por ejemplo técnicas de semáforos.
6. Evaluar la resultados o beneficios de la gestión de proyectos en relación con lo que se ha planificado.
7. Desarrollan un planes de proyectos.
8. Realizar actividades de Control y Seguimiento de Proyectos.
9. Desarrollar de Informes de la situación física y presupuestaria de los proyectos.
10. Establecer las medidas correctivas que deben ser tomadas para garantizar la optima ejecución de actividades, proyectos, o programas.
11. Comunicar la situación del portafolio de proyectos de la organizacion permanentemente.
12. Realizar la gestión de requerimientos, alcance, contratos, términos y condiciones, facturación, presupuesto, rendimiento, niveles de servicio y conocimiento.
13. Establecer políticas para la cancelación de proyectos.
14. Establecer las mejores Prácticas de Gestión de Proyectos.
15. Evaluar el desempeño del proyecto en base a las medidas de la gestión del valor ganado.
16. Implementar de un sistema de gestión de riesgos de proyectos.
17. Monitorear los indicadores claves de desempeño, y factores como la calidad y satisfacción del portafolio de proyectos.
18. Documentar y compartir las mejores prácticas en la gestión de proyectos, rendimiento, y seguimiento activo.
19. Desarrollar estrategias de cancelación de proyectos.
20. Desarrollo de una base de conocimiento de lecciones aprendidas, para alcanzar consistentemente mejores resultados.
21. Realizar análisis de riesgo.
22. Establecer criterios de éxito.
23. Establecer estrategias de terminación de proyectos.
24. Establecer roles y responsabilidades de proyecto.
25. Establecer estrategias de comunicación.
26. Establecer Métricas de Desempeño.
27. Realizar estimación de recursos y calendario de entregas.
28. Motivar a Equipos.
29. Resolver conflictos.
30. Evaluar y reducir los riesgos.
    

Recomendaciones mas importantes para un PMO:

1. Los proyectos grandes de alto riesgo deben incluir la financiación de garantía de calidad.
2. Dividir el plan de trabajo en piezas manejables, con tiempo extra y el presupuesto para imprevistos.
3. Establecer Hitos del proyecto, que permitan definir los entregables en cada etapa para conocer la finalizacion del proyecto.
4. Utilizar cadenas cortas de comunicación, cara a cara siempre que sea posible. Se pasa más tiempo tratando de comunicarse que realmente haciendo el trabajo.
5. Establecer mecanismo de obligación, en el control de calidad, mediante políticas de cancelación, inspecciones y garantía.
   

Algunas Reflexiones:

1. Cancelaciones: Muchos proyectos de TI terminan en una lucha constante con los proveedores. Los gerentes de proyectos y la organización deben desarrollar estrategias de cancelación de proyectos.
2. Las métrica y las metas del proyecto deben poder ser definidos, medidos y reportados.
   

Lo que hacemos mal:

1. El patrocinador del proyecto no participan activamente en la estrategia del proyecto y su dirección.
2. Frecuentes cambios en los Gerentes de Proyectos.
3. Plan de Proyecto inexistente, incompleto o mal construido.
4. Equipo, responsabilidades y relaciones no están claramente definidos.
5. No hay una definición clara de los beneficios y los productos que generara el proyecto.
6. Pobre gestión de cambios.
7. Habilidades inadecuadas e insuficientes en la conducción de proyectos.
   

Para finalizar la esencia de un PMO : es una estructura de personal en permanente vigilia de la situación del portafolio de proyectos de una organizacion, que realiza actividades de apoyo administrativos y control y seguimiento de programas y proyectos.

Saludos a todos....

Centro Nacional de Direccionamiento Tecnologico

Siempre he pensado que uno de los problemas mas frecuentes en la creación de estrategias de TI para impulsar el desarrollo de un país, es la falta de estudio, investigación, y lectura de las nuevas tendencias y arquitecturas emergentes. Tecnologías como SOA, ESB, y BPM todavía no se encuentran en el vocabulario de nuestras organizaciones y universidades, tecnologias que pueden transformar nuestra relacion con las TI; con una orientacion mas centrada en los procesos y en la medicion de indicadores de desempeño y resultados, como insumo para la toma de decisiones acertadas y de alto impacto.

Estoy seguro que podemos acelerar los cambios, mediante el desarrollo de un centro nacional de direccionamiento tecnologico, una organizacion, una unidad, un ecosistema que incentive el desarrollo de un modelo que se convierta en un factor multiplicador y generador de prácticas y conocimiento de alto nivel, un motor generador de innovación, para aplicar y divulgar nuevas tecnologías, en concordancia con las actividades productivas del estado, sus niveles operacionales, gobernabilidad, y sus servicios.

Este ecosistema debe:

1. Anticipar las tecnologías del futuro y aprovechar las tendencias Tecnológicas para beneficio del Estado.
2. Propiciar la creación de una base de conocimiento y los mecanismos para su diseminación y difusión en todos los organismos del estado (colegios, universidades, etc.), como motor propagador de tecnología y buenas prácticas.
3. Investigar y seleccionar las tecnologías apropiadas para las necesidades y proyecciones del estado, sobre un proceso de exploración y anticipación.
4. Evaluar las tecnologías y su pertinencia dentro de las estrategias de TI del estado.
5. Identificar los riesgos y oportunidades asociados con el lanzamiento de nuevas tecnologías.
   
6. Evangelizar en torno a las nuevas tecnologías, estándares y arquitecturas de nueva generación que permitan acelerar su adopción en todos los estratos tecnológicos del estado.
   
7. Desarrollar marcos integrados de tecnologías que aceleren el desarrollo de proyectos de software que proporcionen agilidad y eficiencia operacional.
8. Desarrollar estrategias para la diseminación del conocimiento y la ejecución de prácticas en todos los estratos tecnológicos del estado.
   
9. Establecer mecanismos de cooperación para transmitir experiencia y conocimiento, y difundir casos de éxito que impulsen su implementación.
10. Habilitar el desarrollo y la investigación mediante una participación activa que enriquezca y genere un territorio creativo para la innovación.
11. Establecer estrategias para almacenar la experiencia y diseminarla en el estado.
    

Si pudieramos cumplir esta meta, tendriamos las bases para desarrollo un modelo de producción social de conocimiento tecnológico, la cual espero poder ver.

Lineamiento BPMN para el modelado de procesos

La mayoría de las organizaciones, buscan integrar y alinear sus procesos, su tecnología, sus decisiones, su capital humano; para mejorar su desempeño y elevar sus niveles de eficiencia operacional y de negocio. En este sentido, la inserción de las disciplinas de BPM podrán acelerar el cumplimiento de dicho objetivo.

BPM se ha convertido es una tendencia mundial, y un diferenciador estratégico que impulsa la adopción de tecnologías y metodologías de nueva generación. El objetivo de BPM, es la formalización de procesos, su automatización, y monitoreo de variables de negocio que puedan medir el desempeño organizacional, y apoye la construcción de un marco para la toma de decisiones precisas, consistentes, ágiles, rápidas y económicas.

Gartner establece que la prioridad número uno, de las Gerencias de TI, es la aplicación de las disciplinas de gestión de procesos de negocios BPM, la cual incentivara; la creación de una organización flexible, adaptable, dinámica, y con claro sentido en la medición de sus resultados y desempeño.

Una de las disciplinas que conforman las practicas de BPM, esta relacionada con el modelado de los procesos de negocio. Por años, las organizaciones han venido utilizando diversas herramientas y metodologías para el modelado, lo que ha producido un ecosistema de representación con diversas notaciones gráficas basadas en tecnologías como Excel, Word, y Visio. Esta situación, incide directamente en una pobre comprensión de los procesos de la organización, en la falta de estandarización de un lenguaje común, en su formalización, y en la inexistencia de un repositorio único disponible, transparente y abierto.

Este escenario, esta impulsando una perdida de capital continua; la cual, es originada por una falta de comprensión entre los objetivos estratégicos de la organización, las actividades desarrolladas por su capital humano, y las decisiones que deben ser apoyadas para garantizar un modelo de gestión eficiente.

Esta situación, requiere el establecimiento de un lineamiento organizacional para el modelado de procesos de negocio, que estandarice, integre, simplifique, y unifique el lenguaje de modelado, específicamente la notación o representación gráfica.

BPMN (Business Process Modeling Notation)

BPMN es un estándar que contiene actualmente todos los elementos requeridos para el modelado de procesos de negocio, el cual esta siendo fomentado por la organización Object Management Group (OMG). Actualmente BPMN es aceptado como la principal notación estándar, ya que pueden capturar todos los detalles relevantes de un proceso de negocio según su perspectiva, comunicarse con facilidad y comprensión.

Su importancia, descansa en la capacidad de estandarización que puede ejercer en las organizaciones, proporcionando normas para acelerar la transición sin esfuerzo, entre el modelado, y la automatización de procesos de negocio.

Ventajas

1. La notación gráfica BPMN es simple, fácil, y comprensible.
2. Contiene una representación gráfica que puede manejar ambos contextos: modelado y automatización.
3. Apoya el contexto ejecutable, sin modificar el modelo de procesos.
4. Fue creado con énfasis en SOA (Arquitectura Orientada en Servicios).
5. Permite expresar con precisión excepciones de negocio, subprocesos, participantes, etc.
6. Se ha convertido en el estándar de proveedores como Lombardi, Savvion, Apia, TIBCO, Oracle, IBM, SAP, etc.
7. BPMN es mucho más que un diagrama de flujo, ya que puede ser ejecutado por las áreas técnicas.
   

Ejemplo de un Lineamiento Organizativo

La Gerencia, Unidad o Departamento, dentro de sus atribuciones y el rol estratégico que esta cumpliendo en la organización, considera de valor; el establecimiento de BPMN como el estándar organizacional necesario para el modelado de procesos de negocio, e instamos a las máximas autoridades a apoyar este lineamiento, y notificar por los medios de comunicación internos dicha norma.

El establecimiento de este lineamiento, incentivara la formalización precisa de los procesos de negocio en la organización, establecerá un lenguaje común para el modelado de procesos, facilitara la compresión de proceso en todos los estratos de la organización, impulsara los cambios necesarios para desarrollar un BPM Dinámico Organizacional, sustentado la construcción de un Mapa de Procesos e impulsando la creación de nuevas competencias, habilidades y destrezas requeridas para el modelado en la organización.

En conclusión, BPMN elevara la eficacia y eficiencia en la producción de modelos de procesos, contribuyendo con la formalización, estandarización, integración, y comprensión de los procesos de la organización.

Saludos a todos;

La Importancia de los Indicadores de Gestion

Medir el cumplimento de la misión de una organización, es una necesidad urgente, que requiere el desarrollo de instrumentos que permitan la formulación de indicadores de gestion y su medición sistematica y retroalimentada.

La situación actual dista de este escenario, en el cual en la mayoría de los casos, el desempeño esta sustentado en un discurso orientado en acciones presupuestarias, y no a la medición clara, transparente y efectiva de indicadores de gestión. Es común, escuchar discursos, donde se informa como base de gestión, el numero de operativos policiales ejecutados, y no el valor del índice de criminalidad en una área determinada, y que acciones incidieron en la mejora de dicho indicador. Esta situación, es un inhibidor importante, que afecta la toma de decisiones, en un ambiente que por naturaleza es dinámico y variable.

Es necesario, el desarrollo de un sistema que proporcione a las organizaciones , instrumentos y ticónicas para formular indicadores, que permitan medir el cumplimiento de una misión, proyecto, o política, entre otros. El impulso de estas practicas, incidirá exponencialmente en el análisis e interpretación de indicadores tanto operativos y estrategicos, factores que determinaran el incumplimiento de un objetivo.

Es importante que las organizaciones, proporcionen técnicas para la redacción de indicadores ;que garanticen su caracterización, pertinencia, preponderancia, sustentabilidad, uniformidad, definición clara de variables y unidades de medida, etc; capacidades que pueden impulsar un cambio de cultura organizacional, un cambio para centrarnos en el desempeño.

No podemos mejorar, sino podemos medir!!!

Verticales minimas para una plataforma de servicio

Cuando abordamos un proyectos SOA, es importante partir de un conjunto de verticales para asegurar que aspectos operacionales mínimos estén contemplados en la arquitectura de la plataforma de servicios. Estas son las verticales o áreas de alto nivel.

Vertical Modelo de Datos
Esta vertical contiene el modelo de información común y servicios genéricos. Estos son sus objetivos:

1. Estandarizar el modelo de datos, contratos e intercambios de los servicios expuestos.
2. Establecer una semántica común.
3. Establecer normas de diseño para garantizar la coherencia y compatibilidad; que eviten características irregulares en las interfaces y en la semántica de los servicios.
   

Vertical Repositorio y metadata de servicios
Esta vertical contiene un inventario de los servicios, donde se describen características como su ubicación, políticas asociadas para sus invocaciones, contratos, etc. Estos son sus objetivos:

1. Establecer una API normalizada para acceder a la información de los contratos de servicios desplegados.
2. Conocer los contratos, semántica de datos; e intercambio de mensajes.
3. Conocer las políticas, y requisitos técnicos para la invocación de servicios, protocolos, transporte, etc.

Vertical Marco de Gobierno
Esta vertical, contiene un marco de gobierno para la infraestructura de servicios; que debe permitir el seguimiento del comportamiento del servicio en tiempo de ejecución. Este marco debe proporcionar la siguiente información:

1. Que servicios son ejecutados, quien los invoco, datos intercambiados, frecuencia.
2. Cantidad de mensajes, procesados por un servicio al mismo tiempo.
3. Registro de Errores de comportamiento.
4. Metadatos de apoyo, para controlar el ciclo de vida de un servicio.
5. Suministrar información sobre el comportamiento transaccional, timeout, y el control de la semántica transaccional de la invocación del servicio.
6. Evaluar el rendimiento, etc.
7. Supervisar los diversos SLA (Nivel de Acuerdos de Servicio), umbrales y latencia de los servicios.
8. Monitoreo de de los niveles de servicios acordados, para detectar cuellos de botella en el rendimiento, excepciones y registros de auditoría.
9. Estadísticas Generales.

Vertical Marco de Aspectos
Por ultimo una vertical que desarrolla diversos aspectos:

Seguridad

1. Puede contemplar la utilización de WS-Security y WS-Reliability dentro del modelo de intercambios de servicios.
2. Puede contemplar el cifrado y firmado digital de los mensajes intercambiados.
3. Debe incluir un modelo de seguridad normalizado para la autentificación, autorización y auditoría (ventanas de tiempo).
   

Transaccional

1. Debe proporcionar un modelo de implementación que garantice la coherencia, fiabilidad, y consistencia durante la presencia de fallos, mediante transacciones atómicas (ACID).
2. Identifica posibles esquemas de implemntacion, por ejemplo (WS-Transaction, Servicios de Compensacion, JMS (Modelo Asincrono, Mensajes Persistentes), completador, etc.)
   

Excepciones

1. Debe proporcionar un modelo robusto para el manejo de excepciones que pueden ser aplicadas de manera uniforme sobre reglas de negocio.

Reglas de Negocio

1. Proporciona un repositorio para las reglas de negocio asociadas a los servicios.

Eventos

1. Debe proporcionar una arquitectura robusta para el manejo de eventos sobre un canal de entrega asíncrona, con el objetivo que el consumidor no se vea afectado por la disponibilidad o la velocidad en la que el proveedor opera, evitando la pérdida de consistencia de los datos transmitidos ante condiciones de excepción.

Por supuesto, existen otro elementos a considerar, pero podemos partir de una linea base bastante consistente.

Plataforma de Integracion (SOA, BRE, ESB, MOM, CEP, BPM) - Responsabilidades de un lider

Hace algunas semanas, identifique las responsabilidades de un líder para un plataforma de integración; pero primero vamos a comenzar con una pequeña definición.

Una plataforma de integración, en adelante PIN; es una infraestructura de servicios que disponibiliza servicios de TI basado en estilos de arquitectura como SOA y ESB. Esta plataforma con el tiempo debe extender sus servicios e incluir componentes como BRE para reglas de negocio, MOM-JMS para mensajería asíncrona, ETL, para operaciones de extracción, transformación y carga, etc. En conclusión debe evolucionar y adaptarse a los continuos cambios, y a las mejores practicas del mercado.

Esta infraestructura de servicios, sustentara posteriormente la inserción de las disciplinas BPM dentro de la organización.

Que responsabilidades debería tener un líder, coordinador o gerente de una plataforma de integración?

Responsabilidades

1. Velar por la extensión y evolución de los servicios de la PIN.
2. Identificar patrones más eficientes de operación dentro de la PI,N para su arquitectura de software y hardware.
3. Formular proyectos de investigación y desarrollo que impulsen mejoras en el desempeño operativo de la plataforma de integración.
4. Promover e incentivar la utilización de software libre y Open Source dentro de la plataforma de integración.
5. Adoptar y desarrollar lineamientos, estándares, normas para el desarrollo de servicios de integración, mejores prácticas, patrones de diseño, etc.
6. Promover el desarrollo de equipos de alto desempeño mediante actividades de capacitación e investigación que incentiven la creación de nuevas habilidades y destrezas.
7. Evaluar constantemente la capacidad operativa y el crecimiento de servicios de la plataforma de integración, para tomar acciones que garanticen su estabilidad y eficiencia.
8. Impulsar el desarrollo de soluciones de software para mejorar los procesos internos de la plataforma de integración y su desempeño.
9. Diseñar arquitecturas que garanticen una eficiente operación para los modelos de implementación de mensajeria sincrona y asíncrona de la plataforma de integración.
10. Divulgar los objetivos estratégicos de la PI en la organizacion, e incentivar su utilización.
11. Reportar a las líneas gerenciales el estatus de proyectos, requerimientos y actividades de continuidad operativa.
12. Garantizar la resolución de incidencias, errores y actividades de control de cambio requeridas para la continuidad operativa de la plataforma de integración.
13. Mantener y mejorar los sistemas de soporte operativo.
14. Coordinar las unidades de arquitectura, requerimientos, aseguramiento de calida y continuidad operativa, fabrica de servicios de integración, y administración de ambientes de la una plataforma de integración.
15. Garantizar el cumplimiento de las actividades administrativas requeridas para apoyar la gestión de cada una de las áreas de la plataforma de integración.
16. Garantizar el desarrollo de una plataforma de servicios interoperables, desacoplada, y reusables, que permita unificar e integrar los conceptos de negocio (dominio) de la organizacion.
17. Disponibilizar una arquitectura de servicios que pueda sustentan el desarrollo de las disciplinas de BPM (Gestion de procesos de negocios).

Taller de Intalio BPP, SOA y ESB en Cantv Venezuela

Hace algunos días, dicte un taller practico de Intalio BPP para Cantv; la empresa numero uno de telecomunicaciones de Venezuela. Intalio es una solución Open Source que integra diversos proyectos para entregar una solución BPM (Business Process Management).

Durante el taller, los participantes comprendieron la importancia de impulsar la aplicacion de estilos de arquitectura como SOA(Service Oriented Architecture) y ESB(Enterprise Service Bus )para fortalecer, afianzar, y acelerar una iniciativa BPM.

Algunos puntos de interés:

1. BPM integra las disciplinas de workflow y EAI: intercambios de información entre personas, e intercambios de datos entre sistemas.
   
2. BPMN (Business Process Modeling Notation) es el estándar de notación gráfica recomendado para el modelado de procesos de negocio.
   
3. SOA acelera y fortalece una iniciativa BPM.
4. ESB simplifica los intercambios de datos entre sistemas heterogeneos, requeridos para una iniciativa BPM.
5. BRE (Business Rule Engine) gestiona reglas de negocio complejas para apoyar procesos de negocio.
   
6. BPEL (Business Process Execution Language) es el lenguaje de ejecución.
7. BAM (Business Activity Monitoring) para medir variables relacionadas con un proceso de negocio.

Saludos;

Tecnologías (SOA ESB BPM BPMN) vs. Lineamientos

Es vital, que las organizaciones establezcan lineamientos corporativos que aseguren la aplicación de buenas prácticas de TI en toda su extensión. Dentro de este contexto, es primordial incentivar la utilización de estilos de arquitectura como SOA y ESB; la primera para la creación de servicios reutilizables, interoperables y desacoplados, y la segunda para simplificar el manejo de ambientes de TI heterogéneos y complejos.

Uno de los problemas principales, es que estos estilos son percibidos por las líneas gerenciales (CIOs) como tecnologías, y no como estrategias para proteger la inversión de TI de la organización y desarrollar los atributos requeridos para crear una organización ágil y eficiente.

Se requiere un nuevo ángulo, una nueva apreciación que no inicie en la T de TI sino en I de TI. Las organizaciones y su gerencia deben entender que estas prácticas de TI no son proyectos, son lineamientos que deben persistir y evolucionar según las necesidades de información requeridas por la organización. Los lineamientos deben ser impulsados, diseminados y comunicados; en síntesis deben ser parte de la cultura organizacional.

Actualmente existen dos lineamentos neurálgicos que pueden desencadenar cambios significativos en toda la cadena de valor de una organización. El primero, la aplicación de un lineamiento para estandarizar los intercambios de información, mediante la creación de una plataforma de integración . El segundo el establecimiento de un lineamiento para el modelado de procesos de negocio, que incentivara y propulsara el desarrollo de las disciplinas que comprenden BPM.

Pero que es un lineamiento?, un ejemplo:

“Todos los requerimientos de integración que sean impulsados por proyectos o actividades de continuidad operativa (BSS / OSS) en la organización, deberán ser mediadas por la plataforma de integración.”

Estas líneas son muy frágiles, no son faciles de conseguir en las organizaciones, pero debemos ser agentes de cambio. Las plataformas de integración tienen características que la diferencian de soluciones de negocio como sistemas de facturación, recaudación, etc. Un ejemplo:

1. Una plataforma de integración media.
2. Una plataforma de integración transforma.
3. Una plataforma de integración conecta.
4. Una plataforma de integración intercambia.
5. Una plataforma de integración integra.
6. Una plataforma de integración desacopla.
7. Una plataforma de integración opera.
8. Una plataforma de integración interopera.
9. Una plataforma de integración simplifica.
10. Una plataforma de integración reusa.
11. Una plataforma de integración unifica.
12. Una plataforma de integración asegura.
13. Una plataforma de integración agiliza.
14. Una plataforma de integración protege.
15. Una plataforma de integración evoluciona.
16. Una plataforma de integración se extiende.
17. Una plataforma de integración garantiza.
18. Una plataforma de integración impulsa BPM.

Todas estas características, la hace completamente agnóstica de las discusiones de tecnología. Una Plataforma de integración es un lineamiento, que impulsa cambios mediante la utilización de las tecnologías de forma inteligente.

Recomendaciones BPM Parte 1

Hoy en día la organizaciones se enfrentan a vientos de cambios constantes, cambios que presionan y reorientan, cambios que pueden provocar crisis. Estos cambios y la necesidad creciente de adaptación ha impulsado en las organizaciones, la creación de nuevas estrategias, para poder responder eficientemente.

BPM ha incursionado como una disciplina que puede proporcionar las herramientas necesarias para que la organización desarrolle nuevas habilidades y destrezas, haciéndola mas adaptable, flexible y ágil.

La mayoría de las organizaciones inician su adopción con la definición de un proyecto piloto, como instrumento para maximizar su inversión a futuro, y disminuir los factores de incertidumbre y riesgo de adopción; que presenta una nueva tecnología.

Hoy quiero compartir con la comunidad, tres aspecto claves que deben ser considerados en la formulación de un proyecto piloto BPM.

Existen diversas soluciones BPM en el mercado, y la organización debe realizar una selección. Una recomendación importante, es garantizar que los escenarios de implementación ya sean basados en modelos propietarios, open source o mixtos sean compatibles, es decir; la solución de modelado debe permitir la importación de una representación de la notación grafica como BPMN, a una solución mas técnica, por ejemplo Bpel y Bpel4people / XPDL.

Otros aspecto clave, es reconocer que el verdadero valor de BPM esta en la automación de los procesos y su relación con la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operacionales de la organización. Existe la tendencia en las organizaciones de crear propuestas de negocio, que incluya solo el modelado.

Para asegurar una propuesta de valor en la selección de los procesos de negocio para un proyecto piloto, es recomendable identificar las áreas de negocio rígidas que requieren ser flexibles, un ejemplo de ello lo podemos observar en las empresas de telecomunicaciones donde se requiere crear un nuevo producto, planes, tarifas, y que este se integre a los sistemas de soporte operacional como facturación, recaudación, crédito, aprovisionamiento, etc.

Existen todavía otros aspecto necesarios para garantizar una verdadera propuesta de valor para un proyecto piloto BPM. En los próximas notas, hablare mas en profundidad sobre otras practicas.

Primeras recomendaciones:

1. Asegurar la compatibilidad entre las soluciones de modelado y automatización.
2. La propuesta de negocio debe incluir el modelado y la automatización, no se deben separar.
3. Identificar las áreas rígidas que requieren ser flexibles, y seleccionar un proceso dentro de este contexto.
   

Saludos;

Características de una organización y gerencia moderna

¿Porque persiste en la mayoría de las organizaciones la situación de apatía e indiferencia en la utilización de las tecnologías?. La mayoría de los gerentes están aislados de la evolución natural de las TI, por ende no tienen la capacidad de incentivar acciones dirigidas a la mejora continua en todos los estratos estratégicos, tácticos, y operacionales de una organización.

La velocidad de los cambios que requerimos no esta acorde con el nivel de madures presente en el mundo de TI. Un ejemplo palpable es el desconocimiento de SOA a nivel gerencial y su estrecha relación con el concepto del gobierno digital, un mundo donde todas las organizaciones desplieguen servicios relacionados en aras del bien común del ciudadano.

Todavía no percibimos que existe una conexión evidente entre las tecnologías de información y la calidad de vida de los ciudadanos.

Sobre estas premisas y realidades que son palpables en muchas organizaciones, quiero compartir con la comunidad los atributos que debe caracterizar a una organización y gerencia moderna.

Estos son los atributos de una organización moderna:

Las organizaciones modernas tienen un propósito y una dirección clara, visible, y transparente.

Las organización modernas tienen una cultura organizacional que incentiva la innovación y el desarrollo de equipos de alto desempeño.

Las organizaciones modernas diseminan, contagian, transmiten, comparten, y evangelizan su visión de negocio mediante estrategias de comunicación claras y precisas.

Las organización modernas conocen que su valor descansa en las personas.

Las organización modernas atraen y retienen a campeones.

Las organizaciones modernas conocen el poder de los wikis, blogs, comunidades virtuales, etc.

Las organizaciones modernas estimulan la participación.

Las organizaciones modernas están conformadas por estructuras organizacionales horizontales.

Las organizaciones modernas conocen el valor de las métricas.

Las organizaciones modernas conocen el valor de los estándares.

Las organizaciones modernas conocen el valor del software libre y Open Source.

Las organizaciones inteligentes tienen claro los objetivos estratégicos, tácticos y operacionales y su relación con las actividades que desarrollan las personas que la integran.

Las organizaciones modernas conocen la importancia de la formalización de sus procesos, pero consideran de mayor valor agregado su automatización.

Las organizaciones modernas conocen la importancia del modelado de procesos de negocio,

Las organizaciones modernas se centran en la mejora continua de sus procesos,

Las organizaciones modernas miden el desempeño general de sus procesos para evaluar su eficiencia.

Las organizaciones modernas conocen la relación entre el concepto de agilidad operacional y los diversos estilos de arquitectura y tecnologías como SOA, ESB, MOM, EDA, BRE, CEP, BPM, etc.

Las organizaciones modernas desarrollan estrategias para diseminar e incentivar la utilización de las disciplinas BPM.

Las organizaciones modernas utilizan SOA como estrategia para disminuir costos.

Las organizaciones modernas utilizan SOA como estrategia para evitar la dependencia con sistemas de soporte operacional y de negocio.

Las organizaciones modernas utilizan ESB como estrategia para implementar las necesidad de integración en ambientes heterogéneos de forma ágil y eficiente.

Las organizaciones modernas utilizan BRE como estrategia para automatizar sus reglas de negocio

Las organizaciones inteligentes conocen el valor de almacenar el conocimiento.

Las organizaciones inteligentes incrementan exponencialmente su eficiencia de negocio mediante actividades de investigación y desarrollo.

STC foro 2009

Este año, tendré de nuevo la oportunidad de incentivar el uso efectivo de las tecnologías de información en las organizaciones mediante la ponencia “Como automatizar los procesos de negocio con orientación a Toma de decisiones, utilizando software Open Source y las arquitecturas SOA, ESB, BPM, CEP y BRE.”.

Invito a toda la comunidad, para que asistan A STC Foro 2009, un evento que se convertirá en un espacio para transformar e impulsar ideas que puedan ser aplicadas para mejorar nuestra relación con las tecnologías, un espacio para conectarnos con las temáticas del futuro, un espacio para enriquecer nuestra visión, un espacio para impulsar cambios, un espacio para conversar sobre tecnología y tomarnos un café con buena compañía. Un espacio para motivar e inspirar.

Sinopsis

La mayoría de las organizaciones, no utilizan las tecnologías de información y comunicaciones de forme efectiva, generando escenarios donde la toma de decisiones es ineficiente, con poco o ningún análisis, produciendo una perdida de capital, ventas y recursos. Por otro lado no existe el concepto de mejoramiento continuo de procesos, basado en el análisis y medición en tiempo real de diversas variables de negocio. Esta situación, genera un esquema de decisiones aislado, que no puede ser monitoreado, controlado, ni mejorado, por ende; el ejercicio de toma de decisiones es pobre, inconsistente, y costoso.

En esta ponencia, hablare de las estrategias para mejorar la toma de decisiones en la organización, mediante la utilización de tecnologías de software Libre y Open Source, realizare una demostración técnica que establecerá las bases para el desarrollo de un marco de decisiones basado en la aplicación de los estilos de arquitectura SOA, ESB; las disciplinas de BPM, y tecnologías BRE y CEP. Trabajare sobre un proceso que incluirá la identificación, formalización, estandarización, modelado, automatización, y monitoreo de variables que puedan ser medidas, mejoradas y optimizadas.

Agenda Preliminar.

La ponencia, estará conformada por 5 bloques de conocimiento: decisiones, estilos de arquitectura, BPM, demostración técnica, y conclusiones.

1. Definición de decisión, clasificación, inhibidores en el proceso de toma de decisiones, y áreas de mejoras.
2. Definición, historias, anécdotas e importancia de la aplicación de arquitectura SOA, ESB, BRE en una organización para mejorar el proceso de toma de decisiones.
3. Definición, importancia, disciplinas relacionadas, y estrategias de adopción de BPM en las organizaciones.
4. Escenario Real y demostración de diversas tecnologías para potenciar la creación de un marco de tomas de decisiones, que incluirá el modelado, automatización (servicios de datos, servicios de decisión, orquestación de servicios, orquestación de procesos, y patrones de workflow), gestión de eventos, y monitoreo de procesos de negocio.
5. Recomendaciones, lecciones aprendidas, reflexiones y conclusiones.

Este en el link del evento: http://www.stcforo.com

BPM procesos y decisiones

Hoy en día, la mayoría de las organizaciones tienen un esquema de decisiones aislado, que no puede ser monitoreado, controlado, ni mejorado, por ende; el ejercicio de toma de decisiones es pobre, inconsistente, y costoso.

Se requiere un nuevo enfoque, un cambio de dirección estratégico, donde los procesos sean modelados para apoyar la toma de decisiones.

Un elemento que muchas veces no contemplamos, es la necesidad de identificar y formalizar las decisiones que impulsan el negocio y sus áreas clave de procesos. De allí, debemos partir.

En este grafico, podemos ver las diversas verticales de un proyecto BPM, donde los servicios de decisiones están sustentados en el monitoreo de variables de negocio. Lo clave es mapear estas variables; con decisiones para optimizar áreas operativas (OSS) y de negocio (BSS) en la organización.

El verdadero valor de BPM, descansa en la capacidad de mejora continua de las decisiones, haciéndolas mas precisas, consistentes, rápidas, ágiles, y económicas.

La Innovacion, su esencia.

Hablar de innovación parece complejo, y comprender como llegamos a ella aun más. La innovación requiere de liderazgo, planes, y pensamientos audaces, lo que la hace tan difícil de obtener.

Necesitamos actores que puedan producir, transmitir, y transferir una visión que estimule e incentive la creatividad en nuestras casas de estudio y en las organizaciones. Es vital que comprendamos que la innovación es un instrumento de cambio, que puede propulsar proyectos en diversas áreas de interés estratégico.

Es muy común, escuchar de diversos actores la palabra innovación, como si fuera un sello del trabajo hacia futuro, un sello de “Se que es bueno, pero no se como aplicarlo a mi entorno”.

En realidad, la innovación debe estar acompañada de un cambio de paradigma, donde las habilidades de comunicación acertadas y claras, son las que potencian una idea que puede desencadenar eventos de cambio.

Un ejemplo de esta realidad: la mayoría de las organizaciones no utilizan las tecnologías de información de forma efectiva, y al menos más del 70% de sus decisiones están soportadas por hojas en excel. Para crear un marco de decisiones claro, se necesita investigación, divulgación, ideas audaces, conocer de tecnología y como la podemos utilizar para mejorar las relaciones ciudadano, servicios, cliente, producto, mercado, etc.

Debemos incentivar la creación de organizaciones orientadas en la innovación, como instrumento del desarrollo organizacional y humano, pienso que cuando comprendamos y utilicemos estos conceptos con una visión de mejoramiento continuo, podremos impulsar la creación de patentes, ideas, sueños, visiones, etc., elementos tan necesarios en nuestro país.

Lamentablemente, todavía no he observado un plan estratégico claro y contundente para introducir estos conceptos en las organizaciones. Estoy convencido que requerimos de espacios que permitan ejercitar la creatividad, proponer ideas, con una dirección precisa y clara basada en las necesidades del país. Por otro lado; necesitamos que el estado apoye estas iniciativas de forma transparente, necesitamos que confíen en nuestras habilidades, utilicemos mano de obra nacional, desarrollemos un marco de trabajo que nos permita aparecer en los diversos informes de análisis de competitividad y desarrollo tecnológico, porque si no lo saben; no aparecemos.

Para finalizar, necesitamos un liderazgo, que desarrolle y aliente planes y pensamientos audaces, que incentiven la creación de un marco de creatividad e innovación, capaz de insertarnos en los diversos informes mundiales de desarrollo tecnológico.